Les restaurants qui osent le changement sont plus résilients ou performants

Les ajustements de menus ou déploiements d’offres à durée limitée ne suffisent plus. Les solutions commerciales simples mais efficaces d’autrefois ne permettent plus aux restaurants de s’adapter aux tendances de l’industrie et de préserver leur rentabilité. « Il est de plus en plus urgent de tester de nouveaux modèles commerciaux », avertit la James Beard Foundation (JBF).

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« Le changement est la seule constante ; stagner, c'est prendre du retard, surtout dans cette industrie », a déclaré anonymement un chef sondé par la JBF, l’organisation à but non lucratif fondée en mémoire du célèbre cuisinier américain James Beard.

Derrière cette confidence plus philosophique que pragmatique sur le changement permanent se cache un enseignement du rapport 2025 de la fondation sur l'industrie des restaurants indépendants aux États-Unis : en sortant de leur zone de confort et en diversifiant proactivement leurs façons de faire des affaires, les établissements horeca peuvent mieux résister aux ralentissements et aux urgences.

« Les répondants qui ont accepté le changement ont rapporté de meilleures performances. Les restaurants qui ont expérimenté des modèles non traditionnels ont déclaré s'attendre à des bénéfices supérieurs ou similaires, tandis que ceux qui n’ont pas innové se disaient plus susceptibles d’accuser une baisse des profits », notent les observateurs de la JBF. 

La nécessité de tester des nouveautés

86% des restaurants ont ainsi mis en œuvre au moins un nouveau modèle commercial, testant des changements au niveau des pourboires, de la gestion du personnel mais aussi des sources de revenus alternatives comme les pop-ups, les espaces événementiels et le service traiteur.

Une tactique plus facile à énoncer qu’à mettre en place, en raison des coûts élevés associés au changement en général et des ressources limitées du secteur de la restauration; singulièrement pour les enseignes uniques, sans chaîne ni groupe sur lesquels s’appuyer.

Compte tenu de la tendance à l'augmentation des coûts généraux, tels que les coûts liés à la nourriture, l'emballage mais aussi la main-d'œuvre, les pressions économiques imposent aux restaurants de faire évoluer leurs activités.

« Hausse des coûts ou non, de nombreux propriétaires sont peu disposés à rencontrer les clients là où ils se trouvent et à s'adapter. C'est toujours une erreur fatale », affirme un répondant.

Développer et tester de nouveaux modèles d'entreprise, c’est comme élaborer et goûter de nouvelles recettes. Afin d'améliorer à la fois le chiffre d'affaires et le résultat net, il convient de satisfaire aux besoins de clientèles aux habitudes mouvantes.

Pas de recette toute-faite

Mais « lorsque les restaurants développent ces modèles, il est important qu’ils restent fidèles à ce qu'ils sont. Lors des tests, il est essentiel d'être intentionnel : il n'y a pas d'approche unique », précise la James Beard Foundation. Certains restaurateurs ont ainsi réussi à identifier des domaines d'expérimentation et d'innovation pour créer de nouvelles sources de revenus.

Par exemple, des essais à petite échelle de nouveaux concepts, avec des menus uniquement disponibles en semaine, des tarifications alternatives avec des repas pré-payés, des expériences all-inclusive ou des dégustations organisées par le chef.

D’autres ont fait parler leurs données, provenant des systèmes de réservation pour objectiver les habitudes de leur clientèle, ou monétisé les interactions avec leurs fidèles clients en vendant des produits dérivés (livres de cuisine, vêtements, ingrédients haut de gamme vendu sur place ou en ligne). Ou encore joué la carte du réseautage, avec des collaborations entre pairs du secteur par le biais d'événements de partage des connaissances.

« De quoi de rester à l'affût des tendances et des changements ayant un impact sur le secteur », notent les rapporteurs.

Pour surmonter les défis, les restaurants n’auraient donc pas d’autre option que de faire preuve de créativité. Mais en innovant avec des modèles toujours alignés sur leur identité de marque, leurs besoins opérationnels et leurs objectifs.