Arthur Lhoist (Tero) : « Nous ne développerons plus de restaurants en 'standalone' »

INTERVIEW - Fleuron du mouvement « farm-to-table », le restaurant bruxellois Tero semblait « en parfaite résonance avec l’air du temps ».  Pourtant, les dirigeants du groupe d’hospitalité éponyme ont décidé de fermer cette bonne adresse. Le co-fondateur Arthur Lhoist revient sans détour sur ce choix inattendu et nous partage les leçons de son aventure entrepreneuriale.

« Une parenthèse gourmande ». Au numéro 1 de la rue Saint Bernard à Bruxelles, l’ancien atelier du peintre symboliste Fernand Khnopff sert encore d’écrin à une forme d'art, la bistronomie du restaurant Tero. Un lieu en « parfaite résonance avec l’air du temps », comme le décrit poétiquement le Guide Michelin, et qui « témoigne d’un profond respect pour les produits. Chaque ingrédient est assemblé dans des assiettes composées avec soin, légères, qui privilégient une approche naturelle. Ludique, savoureux, droit au cœur ». Si l’enseigne n’arborait pas d’étoile, elle semblait briller, avec sa cuisine de terroir, sa carte évolutive au gré des saisons et… sa centaine de couverts.

Pourtant, dans moins de deux mois, l’établissement opèrera son tout dernier service. Les frères Lhoist, à la tête de l’entreprise d’hospitalité belge Tero, ont pris la décision difficile de fermer le restaurant bruxellois. Plusieurs constats économiques et stratégiques ont été dressés de façon pragmatique en amont de ce retrait. Qui marque la fin d’un chapitre mais pas de l’aventure entrepreneuriale. Le co-fondateur Arthur Lhoist nous partage ainsi sa vision sur cette parenthèse qui se referme, portant un regard lucide sur les transformations du secteur horeca. Entre les attentes des nouvelles générations et l’évolution parallèle des modèles économiques d’hospitalité. Entretien.

Gondola Food Service : comme pour le restaurant de Bierges, faut-il voir dans cette fermeture de Tero Bruxelles les séquelles de la pandémie ?

Arthur Lhoist, chief impact officer chez Tero : Plusieurs éléments se sont en fait conjugués. D’abord, oui, il y a les effets à long terme du Covid. Le restaurant n’a pas retrouvé son élan après le confinement, on a enregistré une baisse d’affluence durable. Puis, comme tout le secteur, on a subi une hausse généralisée des coûts : loyers, énergie, matières premières, salaires, avec un peu plus de 20% en cumulé sur les cinq dernières années… Le modèle économique était sous pression. À cela s’ajoute un certain essoufflement du concept à Bruxelles. Non pas qu'on n’était plus tendance mais, en toute honnêteté, ce n’était plus une destination de premier plan, comme à nos débuts en 2017. Cela veut juste dire que d'autres restaurateurs ont ouvert, et que la clientèle qui a fait notre succès s'est aussi tournée vers ces autres établissements. Tous ces éléments ont fait que nous avons quand même un peu souffert.

Votre modèle vertueux, cette gastronomie durable approvisionnée notamment par votre ferme de Rabanisse, n’était plus adapté à la restauration ?

Nous avions un modèle exigeant : 128 couverts, une cuisine bistronomique en circuit court, une carte qui change 6 à 8 fois par an. Avec un restaurant qui, mine de rien, était ouvert 6 sur 7 donc du lundi au samedi, midi et soir. Donc fatalement, cela représente une masse salariale importante. Puis, contrairement aux anciens modèles de restauration, le personnel ne veut plus travailler au-delà des 38 heures par semaine. Il a fallu jongler avec tout ça, avec des flexi-jobs, des étudiants. Ça génère évidemment une charge administrative. Tout cela demandait beaucoup d’organisation. Et on était parmi les bons élèves de la classe en termes de gestion.

Mais, dans le monde d’aujourd’hui, conjuguer la nécessité de faire du volume et la complexité de notre concept, avec que du fait maison et des produits venant directement de la ferme, c’est devenu très difficile. Il faut faire des choix. Si le restaurant n’avait eu que 40 couverts, peut-être qu’il serait encore là. Mais avec cette taille, ce niveau d’exigence, et un public moins fidèle qu’avant, c’était difficilement tenable.

Des aspects financiers ont aussi pesé dans la balance ?

Nous avons toujours été très bons dans le paiement de nos fournisseurs, nos salaires et nos loyers, car on était locataire de cet établissement et ce fait a influencé notre décision effectivement. Parce que si on avait été propriétaire, on aurait pu créer de la valeur au niveau immobilier. Mais au bout du compte, on se rend compte que c'est un peu l'occasion qui fait le larron parce qu'on a reçu une belle offre. Ça ne comblera certainement pas toutes les pertes mais on finit sur une note positive. Ce qui nous permet d’accepter plus facilement la situation. Puis, contrairement à notre restaurant de Bierges, ici, c'est un groupe de restauration qui va redévelopper une enseigne derrière. Il y aura une forme de continuité et c'est important pour nous.

Cette fermeture marque-t-elle une rupture définitive avec la restauration, disons, classique ?

La particularité c’est que Tero n’est plus un groupe de restauration à proprement parler. Nous l'étions au moment où j'ai créé mon premier restaurant en 2014, et ce jusqu'en 2020, au moment où j'ai fusionné mes activités avec celles de mon frère. Depuis, nous sommes devenus un groupe d'hospitalité, d'événementiel, de loisirs. On fait bien plus aujourd'hui à travers notre groupe que le métier de restaurateur pur et simple en stand-alone.

Cela ne veut donc pas dire qu'on arrête les métiers d'hospitalité. Au contraire, on se refocalise stratégiquement sur notre traiteur événementiel et nos lieux de loisirs, qui sont des hybrides entre des clubs de padel, lieux événementiels, avec de l'horeca sur place.

On fait de l'hôtellerie aussi, on a des gîtes dans les Ardennes, on a un hôtel à Rochefort, on est en train de travailler sur des projets à la Côte Belge. Ce n’est pas un coup d’arrêt pour notre groupe s'arrête, c’est un pivot stratégique. Tout ceci nous permet de vivre assez sereinement la fermeture de Tero Bruxelles.

Vous n’aviez pas de raison de vous battre pour garder à tout prix l’enseigne ?

On se serait battu si on avait un groupe de restauration avec cinq enseignes sur Bruxelles et le Brabant-Wallon. Par contre, en toute humilité, on aurait dû aussi passer plus de temps dans notre restaurant. Je l'ai fait pendant les premières années à Bierges, mais c'est un choix qu'on a fait aussi d'intégrer ce restaurant dans un groupe avec un gérant sur place.

Le modèle où le propriétaire, le restaurateur assure une présence quotidienne et un contrôle et un suivi, ça aide. Je crois que, malheureusement, ça nous a peut-être joué des tours à certains moments ou à certains niveaux. Tout ça pour dire que l’on accepte cette fermeture, non pas comme une décision forcée mais comme une suite logique par rapport à tout ce que le groupe a développé.

Pour être réducteur, c’est la fin du modèle des restos Tero ?

(sourire dans la voix) Je crois que dans la vie, il ne faut jamais complètement fermer les portes. En revanche, il est certain que si j'étais amené à redévelopper aujourd'hui une nouvelle enseigne, ça serait certainement dans un lieu où on peut avoir une clientèle captive déjà existante. Recréer des nouveaux concepts, pourquoi pas dans le futur, mais pas avec les mêmes bases de réflexion qu'il y a dix ans. Je crois que les modèles d'aujourd'hui doivent être adaptés à aujourd'hui.

Si je devais relancer un restaurant, je ne le ferai certainement pas à l'identique de Tero Bruxelles. Je crois que tout restaurateur aujourd'hui est confronté aux mêmes challenges. On ne ferme pas la porte aux projets, mais je crois qu'on ne développera plus des enseignes de restauration en « standalone ». On le fera intelligemment dans des endroits où on peut allier hôtellerie, restauration, loisirs et événementiel, voire traiteur. C'est ce qui rend les modèles plus robustes et plus résilients.

Le communiqué de presse officialisant la fermeture évoquait des changements sociétaux. Vous avez subi un choc des générations, au niveau des consommateurs mais aussi des travailleurs ?

Oui, pas qu'en restauration. Je crois que en général, les générations montantes, il faut d'abord bien la comprendre. Il faut se mettre à sa place aussi. Je connais des restaurateurs qui arrivent très bien aujourd'hui à faire cohabiter les envies, les aspirations de ces générations avec les contraintes que les modèles de restauration d'aujourd'hui amènent.

Les jeunes générations doivent travailler, sont encore prêtes à travailler, ont envie de travailler. Il y a des passionnés de restauration et de cuisine, il y en a eu et il y en aura encore toujours je crois.

Et je crois que nos valeurs, c'était un petit plus. Ce n’étaient pas uniquement pour ça que les gens venaient collaborer avec nous mais je pense que c'était aussi pour la qualité de ce qu'on proposait en termes de service, au niveau de l'assiette et du cadre. C’est un élément qui compte pour la nouvelle génération et sera encore plus différenciateur dans les années à venir. Ce rapport aux produits, à la terre, c'est quelque chose qu'on va continuer à pousser dans toutes les activités du groupe Tero, parce que ça fait partie et de notre ADN et de nos business models.

Votre annonce semblait aussi décrire une clientèle devenue trop versatile. C’est un mouvement d’adaptation à marche forcée pour tous les restaurants ?

Pas forcément. Il y a des clients qui gardent évidemment leurs habitudes, et il y a des restaurants indémodables à Bruxelles, vers lesquels on se tourne tous facilement et qui continuent à connaître le succès parce que ce sont des enseignes emblématiques qui ont fait l'histoire culinaire de la capitale. Il y a aussi plein d'établissements qui attire celles et ceux qui s’y prennent un peu en dernière minute pour aller manger un bout.

Mais Tero a toujours été une destination, quelque chose qui se prépare, pas quelque chose qui s’improvise. Ou en tout cas beaucoup moins spontanément qu'un autre restaurant. Ça restait une expérience qu’on préparait, pas juste sur un coup de tête. Un peu excentré d'un sablon, d'une place Brugmann ou des étangs d’Ixelles, le restaurant n'était pas sur du triple A non plus. Ça nous a potentiellement déforcé à certains moments.

Surtout dans un environnement ultra-concurrentiel comme Bruxelles, qui affiche une densité en restaurants parmi les plus élevées des capitales européennes ?

Oui, surtout qu’il y a aussi une nouvelle génération de restaurateurs, qui cassent un peu les codes, avec des nouveaux concepts qui attisent la curiosité. Il y a la restauration rapide de qualité qui continue à se développer aussi, avec cette premiumisation de la street food. Les clients veulent peut-être dépenser un peu plus pour de la restauration rapide de qualité que de payer 80-90 euros pour un ticket moyen dans un restaurant comme Tero. Parce qu’il n’y a rien à faire, c'est aussi la conjoncture qui fait que les gens préfèrent peut-être se tourner deux ou trois par semaine vers des établissements qui revisitent la street food plutôt que de venir « se taper la cloche » chez nous.

Puis, il y a cette concurrence des brasseries de qualité, qui continuent à très bien fonctionner selon des codes traditionnels, tout en se modernisant en termes de process. Le Bruxellois, il aime aussi ses classiques, sa cuisine gourmande. Je crois que la cuisine santé telle qu'on l'avait développée il y a dix ans, un peu légumière, où on se faisait du bien aussi en allant se restaurer n'a plus autant la cote qu'avant. Je crois que depuis, les gens ont appris à manger des légumes, on ne doit plus leur apprendre.

Et là où avant, on leur proposait, on leur faisait goûter des nouveautés, je crois que cette originalité-là, les gens veulent encore la retrouver, mais ils veulent en priorité se faire plaisir au restaurant. Il y a une plus grande recherche d’une cuisine plus réconfortante.

D’ailleurs, dans notre menu, la protéine animale connaît une phase beaucoup plus importante qu'il y a quelques années où c'était plutôt le légume qui était mis en avant. Les concurrents l’ont peut-être capté ce phénomène et adopté plus « facilement » que nous parce qu'ils sont arrivés plus récemment.

La morale de cette histoire ?

Nous ne vivons pas cette fermeture comme un échec. C’est une étape. On se recentre sur des projets plus adaptés à notre vision d’aujourd’hui. Et on reste convaincus que l’hospitalité a un bel avenir. À condition d’être agile, cohérent et fidèle à ses valeurs.