Les hôteliers ne peuvent plus se passer du Food & Beverage

INSIGHT - Revenus sous pression, fiscalité en hausse et clients plus exigeants : le modèle hôtelier traditionnel atteint ses limites. Dans ce contexte, le Food & Beverage prend aujourd’hui une dimension centrale dans l’équation commerciale.

© GONDOLA FOODSERVICE

Le logement touristique reste un pilier de l’économie belge, avec un chiffre d’affaires annuel estimé à 3,2 milliards d’euros et une rentabilité moyenne de 6,4 %, selon une analyse de Gondola Foodservice. Ce périmètre inclut à la fois les revenus liés à l’hébergement et ceux générés par le Food & Beverage au sein des établissements.

Mais derrière ce poids économique, le modèle hôtelier montre des signes de fragilisation. À Bruxelles, qui concentre à elle seule 42 % du chiffre d’affaires hôtelier national, le taux d’occupation moyen a stagné en 2025 à 70,7 %, un niveau inférieur à celui d’avant la crise sanitaire. Les revenus par chambre sont restés stables par rapport à 2024, tandis que le prix moyen demeure inférieur à celui de 2023. Autrement dit, l’inflation a été absorbée sans pouvoir être répercutée. À cette pression sur les revenus s’ajoute un choc fiscal, avec le passage de la TVA de 6% à 12%, qui renforce le risque de perte de compétitivité structurelle du secteur. « Nos entreprises ne peuvent pas se permettre cette incertitude », nous expliquait dernièrement Emmanuel Didion, avec sa double casquette de directeur de l’hôtel Martin’s Agora et président de la Fédération Horeca Wallonie.

Dans ce contexte, la question n’est plus de savoir si le Food & Beverage est utile, mais s’il peut constituer un véritable levier de résilience économique. Lorsqu’il est exploité efficacement, le F&B peut représenter jusqu’à 30 % du chiffre d’affaires hôtelier. Un apport loin d’être marginal à l’heure où les revenus chambres peinent à progresser.

Cette opportunité reste toutefois indissociable de fortes contraintes opérationnelles. Comme dans l’ensemble de l’horeca, les établissements font face à une hausse continue des coûts de main-d’œuvre et à des difficultés croissantes de recrutement. Le Food & Beverage ne peut donc plus être envisagé comme une simple extension de service : il doit être pensé comme un centre de profit maîtrisé, capable de générer du revenu sans déséquilibrer la structure de coûts.

Dans cette logique, les activités de Conference & Banqueting apparaissent comme un levier particulièrement stratégique. Elles permettent d’augmenter significativement le revenu par mètre carré tout en offrant une capacité élevée d’absorption des coûts fixes, contribuant directement à la performance globale des hôtels.

Au-delà de ces activités à dominante professionnelle, les établissements les plus performants sont aussi ceux qui parviennent à s’aligner sur l’évolution rapide des attentes clients. Les publics plus jeunes, et notamment la Gen Z, ne se satisfont plus d’offres standardisées. Ils recherchent des expériences culinaires identitaires, locales et qualitatives, y compris au sein de l’hôtellerie.

Comme le soulignait Martin Duchateau lors d’une intervention pour Gondola Foodservice, le potentiel du Food & Beverage est réel, à condition de concevoir des concepts ciblés, cohérents et adaptés à la clientèle visée. L’exemple du Made In Catherine illustre cette approche. Le développement d’une offre coffee shop qualitative, fondée sur une sélection claire (café de spécialité, bières de microbrasseries belges, apéritifs belges raffinés et options sans alcool) permet d’attirer non seulement les clients de l’hôtel, mais aussi les touristes et une clientèle locale. Les pâtisseries artisanales, dont plusieurs options sans gluten, évoluent au fil des saisons, tandis que la carte est régulièrement renouvelée.

Ce modèle montre que le Food & Beverage peut devenir un moteur de valeur lorsqu’il repose sur des choix assumés et une exécution opérationnelle rigoureuse. Plus qu’un complément, il s’impose désormais comme un levier stratégique pour des hôteliers confrontés à une pression durable sur leurs revenus traditionnels.