Eline Biesmans (La Patate) : « Nous voulons reprendre les centres-villes aux grandes chaînes internationales »

INTERVIEW – Flux de circulation pensé au millimètre près, absence de bons de commande papier ou de présentoir frigorifique, rien ne sera laissé au hasard dans la première enseigne de La Patate. La CEO nous dévoile l’ingénierie censée garantir la meilleure expérience de friterie.

© lapatate.eu

« On met la patate ». L’hymne non officiel de la Belgique prend une toute autre dimension ce vendredi 8 mai : le phénomène du web Average Rob inaugure sa propre enseigne de « frietkots » près de la gare centrale d’Anvers. Les médias ont abondamment couvert cette initiative qui veut faire rayonner une relique de notre culture belge, et ont ainsi mis en avant la sympathique « mafia gantoise » porteuse du projet : les entrepreneurs en série Jorn Vanysacker et Gilles Mattelin, co-fondateur de la bière Tout Bien, Jean-Michel Teerlinck et Julien Malingreau, qui chapeautent à Gand une dizaine d’établissements horeca sous la coupole MTM, ainsi que Jan Froyman et Wim Vernaeve, contributeurs du succès entre autres d’Hawaiian Poke Bowl au travers de leur fonds d’investissement gantois Green Park.

Si les projecteurs se sont braqués sur ce collectif masculin de milléniaux, la direction effective de cette chaîne émergente repose sur les épaules d’une trentenaire, elle aussi gantoise : Eline Biesmans. C’est elle la CEO de La Patate. C’est elle la responsable qui doit piloter la transformation du buzz en réalité opérationnelle. Eline a fait ses armes au sein de la division foodservice du groupe Colruyt. Elle y a appris à fonctionner dans un environnement complexe, à diriger de grandes équipes mais des projets d'envergure. « C’est comme passer d’un énorme pétrolier à un speedboat », sourit-elle, « et pour être honnête, cela me manquait depuis un moment. » Entretien.

Gondola Foodservice : Eline, comment passe-t-on de Solucious à La Patate ?

Eline Biesmans : Solucious fut une excellente école, mais à une telle échelle, il est tout simplement difficile de changer les choses rapidement. Chez La Patate, je suis la capitaine. Les lignes de décision sont courtes, l'environnement est agile, et j'ai la liberté de construire concrètement quelque chose. Ce que j'emporte de mes années dans le monde corporate, comme la structure, la réflexion axée processus et la scalabilité, est ici combiné à l'énergie et à la force de frappe d'une petite équipe d'entrepreneurs. Pour moi, c'est la combinaison idéale, le meilleur des deux mondes dans quelque chose que l'on bâtit soi-même.

La Patate viserait un rythme de 100 commandes par heure, tout en promettant le « no-batching » pour garantir la fraîcheur. C’est un défi immense. Comment comptez-vous faire ? Une armée de serveurs, des cuisines automatisées ?

Cent commandes par heure est une ambition, pas un point de départ. Nous n’en sommes pas encore là aujourd'hui, mais c'est un benchmark tout à fait réaliste pour les grands concepts de restauration rapide.

La base réside dans la conception même de la cuisine. Nous avons pensé les flux de circulation de manière très concrète avec les cuisinistes. Nous travaillons d'ailleurs sans vitrine pour les snacks, ce qui permet un flux de cuisine différent et plus efficace.

De plus, nous nous appuyons fortement sur nos écrans de cuisine (KDS) que nous avons développés de A à Z avec KitchenConnect. Cela nous permet de travailler poste par poste, sans bons de commande physiques. Le système est conçu de telle sorte que même des étudiants ou des collaborateurs flexibles sans expérience en friterie puissent être opérationnels rapidement.

Une friterie est un environnement très complexe : beaucoup d'ingrédients, des commandes hyper-personnalisées, et une grande marge d'erreur. Si vous recevez du ketchup curry alors que vous aviez demandé du ketchup classique, c'est une bourde facile à commettre, mais pour le client, sa « fricadelle spéciale » est gâchée. C'est précisément pour cela que nous investissons massivement dans la formation et dans des systèmes qui réduisent cette complexité.

La Patate, Antwerpen © Rodrigue Delépine

Vous misez sur des recettes maison pour les classiques (carbonnades flamandes, vol-au-vent). Avec un objectif de 20 points de vente en 4 ans, prévoyez-vous une cuisine centrale pour garantir la signature gustative et la sécurité alimentaire, ou chaque unité conservera-t-elle son autonomie de production ?

Nous avons développé nos classiques belges, sauce carbonnade, carbonnades, vol-au-vent et boulettes sauce tomate, avec notre partenaire via un parcours très approfondi comprenant 6 cycles de tests gustatifs et plus de 150 testeurs.

Nous optons délibérément pour une production centralisée. C'est autant une question de sécurité alimentaire que d'assurance qualité : nous voulons offrir exactement la même expérience gustative dans chaque établissement. Nous restons toutefois attentifs aux préférences régionales. Par exemple, dans le Limbourg, on mange les carbonnades plus sucrées.

Cette approche centralisée ouvre également la porte au secteur retail. Une fois que nous serons opérationnels et que la qualité sera garantie, l'étape suivante logique sera d'offrir nos classiques dans les rayons des supermarchés. Nous voulons revendiquer le tricolore belge, pas seulement dans nos établissements, mais aussi à la maison.

La frite est l'un des produits qui voyage le moins bien lors de la livraison. Comment La Patate compte-t-elle réussir à proposer la « meilleure frite en livraison » de Belgique ? Un emballage révolutionnaire, une variété de pomme de terre magique, un mode de cuisson innovant ?

La réponse honnête : la frite en livraison reste un défi. On ne résout pas cela avec une variété de pomme de terre magique ; à ma connaissance, elle n'existe pas (encore ?). Nous utilisons simplement une pomme de terre Fontane de Belgique. La solution réside dans la combinaison de plusieurs facteurs.

Premièrement, le no-batching. Nous livrons via un modèle où la frite va directement de chez nous au client, sans regrouper plusieurs commandes. Deuxièmement, nous ne livrons que dans un rayon de maximum 12 minutes. La frite doit être chez le client dans ce délai.

Par ailleurs, nous travaillons sur l'intégration de la livraison dans nos systèmes KDS, afin que le livreur attende déjà lorsque la commande est prête. Cela élimine les temps d'attente inutiles. Si une frite doit attendre 3 minutes, c'est fatal. Puis nous étudions des solutions d'emballage capables de mieux évacuer l'humidité pour rester « the hottest fry in town ».

Votre stratégie repose sur des emplacements AAA en centre-ville, là où les loyers sont les plus élevés. Historiquement, les friteries ont quitté ces zones au profit des grandes chaînes QSR.

Nous trouvons très dommage que notre friterie belge classique disparaisse des centres-villes, évincée par les grandes chaînes internationales. Nous voulons littéralement reprendre cette place. Le frietkot a sa place au cœur de la ville, de préférence sur la Grand-Place, pas en périphérie.

Les emplacements AAA ont effectivement les loyers les plus élevés, mais proportionnellement au passage spontané et à la notoriété de marque que vous créez ainsi, ces lieux en valent certainement la peine.

Nous jouons délibérément sur cet aspect. La « baraque » est littéralement à l'avant, nous ouvrons toujours complètement la façade avec de grandes vitres pour que le client puisse entrer sans barrière. On doit avoir l'impression de passer directement de la rue à l'intérieur. « If you can smell it, we’re open ».

« Nous sommes une marque belge aux ambitions internationales. Nous voyons la Belgique plutôt comme un test-case où nous mettons au point nos processus. »

Quel est votre levier principal pour générer suffisamment de marge : le pur volume, ou un mix produit avec des marges élevées sur les boissons, comme par exemple une « Tout Bien » bien fraîche ?

Notre marge ne provient pas d'un seul levier, mais d'une combinaison. D'une part, nous maximisons tous les canaux de vente : in-store, borne, terrasse, click & collect, notre propre site de commande et plusieurs plateformes de livraison. D'autre part, nous pilotons fortement l'efficacité opérationnelle via une configuration de cuisine qui permet de travailler avec des étudiants et des collaborateurs flexibles.

Nous choisissons aussi consciemment un modèle axé sur le volume avec un prix accessible. Pas de petite frite à 10 euros. Et le concept « build your own loaded fries » (composez vos frites garnies) joue un rôle concret pour augmenter la taille du panier moyen via la personnalisation. Chez nous, vous pouvez composer votre propre « julienke ». Une frite avec des carbonnades, des mozzarella fingers, du tartare frais et nos propres crunches BBQ, ketchup, épices ou fromage: faites-vous plaisir.

Vous réunissez un actionnariat solide, mais on parle d'une levée de fonds via le crowdlending à hauteur de 500 000 €. Voulez-vous surtout transformer la communauté d’Average Rob en « ambassadeurs-actionnaires » et, idéalement, en clients récurrents ?

C'est avant tout un instrument de financement qui a gagné en popularité ces dernières années et qui nous permet d'accélérer notre croissance de manière accessible. En même temps, c'est une belle opportunité d'impliquer plus étroitement une communauté dans la marque. Celui qui investit devient automatiquement un ambassadeur de marque plus fort et un client récurrent. Nous y associons également des avantages cools mais concrets, en guise de reconnaissance supplémentaire pour leur engagement.

Nous allons délibérément plafonner l'investissement, afin qu'un maximum de personnes ait la chance de participer. Pour nous, cela s'inscrit dans une histoire plus large de construction de communauté autour d'une marque belge aux ambitions internationales. Nous trouvons aussi tout simplement beau que des Belges puissent co-investir dans leur propre friterie belge, que nous voulons d'ailleurs exporter assez rapidement à l'étranger. Nous voyons la Belgique plutôt comme un « test-case » où nous mettons au point nos processus.

Le lancement bénéficie de l'aura d'Average Rob. L'histoire de la restauration montre pourtant que la curiosité initiale s'estompe vite. Comment comptez-vous faire la transition d'un « lieu où l'on va pour la marque Rob » vers une destination où l'on revient pour la qualité et l'expérience ?

C'est une bénédiction énorme d'avoir un tel ambassadeur pour La Patate et la culture de la friterie belge. Rob vit et respire cette culture, dans tout ce qu'il fait, mais ce n'est pas ce qui doit porter le modèle sur le long terme.

Ce qui fait notre différence, c'est que la frite n'est pas un produit de mode, c'est un véritable aliment de base. Les Belges ont structurellement leur rituel de la frite associé à un jour spécifique. Et c’est précisément dans les centres urbains que nous constatons que l’offre est devenue plutôt limitée, notamment à cause des contraintes liées aux permis. Cela recrée un espace pour une expérience de friterie forte et accessible.

Notre concept est également construit de manière beaucoup plus large que la seule marque. Nous ramenons la « baraque à frites » comme un lieu reconnaissable, avec une offre solide de classiques belges, de la personnalisation via les loaded fries, et une expérience qui donne envie de revenir spontanément. L'ambition est que la marque ouvre la porte, mais que la qualité des produits, un positionnement de prix pointu et une expérience unique fassent en sorte que les gens restent fidèles.

© lapatatefriture / Instagram

Vous revendiquez la préparation traditionnelle à la graisse de bœuf. C'est un choix fort d'authenticité, mais polarisant vu la montée du végétarisme. Avez-vous prévu une alternative opérationnelle, comme une friteuse spécifique, pour ne pas vous couper d'un segment de marché croissant en zone urbaine ?

Nous avons fait un choix très conscient en faveur de l'authenticité et de l'expérience gustative. L'expérience typique de la frite belge passe par une cuisson dans de la graisse animale ; c'est ce qui donne le profil de saveur le plus reconnaissable et le plus riche – oui, nous avons également testé cela de manière approfondie (rire). Nous travaillons avec un mélange de graisse de bœuf et de graisses végétales, pour que les frites ne soient pas non plus trop lourdes. Dans certains établissements disposant de suffisamment d'espace, nous n'excluons pas l'option à terme, mais pour l'instant, nous misons pleinement sur l'expérience gustative authentique.

Nous savons que la bière « Tout Bien » est en phase de croissance, mais reste fragile financièrement. Dans quelle mesure La Patate sert-elle de prolongement stratégique ou de vitrine exclusive pour stabiliser le volume de vente de la brasserie et créer un écosystème verticalement intégré ?

Les deux marques ont leur propre trajectoire de croissance et leur propre groupe d'investisseurs. Tout Bien a déjà construit entre-temps un réseau de distribution beaucoup plus large et une solide histoire de croissance. Ils veulent vendre une pils à chaque Belge et s'en sortent très bien de leur côté. Un nombre limité de friteries La Patate ne va pas faire la pluie et le beau temps pour eux.

Ce qui est vrai, c'est qu'il peut exister une forte synergie au sein de l'écosystème global. Nous allons collaborer sur l'expérience, les activations et les événements, là où la marque et la communauté se rejoignent. Mais opérationnellement, cela reste deux modèles économiques distincts. La force réside précisément dans le fait que chaque marque est évolutive par elle-même, et que nous nous renforçons mutuellement en visibilité là où c'est pertinent, sans dépendance en termes de chiffre d'affaires ou de volume.

Passer de 1 à 20 établissements exige une culture d'entreprise forte, surtout dans un secteur horeca en pénurie de main-d'œuvre. Comment comptez-vous injecter la mentalité « On met la patate » dans vos équipes sur le terrain, pour que le service soit aussi rapide et « cool » que le projet lui-même ?

Le secteur de l'horeca a effectivement un problème de main-d'œuvre, mais nous l'expérimentons différemment pour le moment. Il y a énormément de gens qui ont une véritable passion pour la friterie, mais le problème est que lancer son propre frietkot est un investissement gourmand en capital avec un long parcours administratif, ce qui est irréalisable pour la plupart. Nous trouvons donc beaucoup de personnes enthousiastes qui ont déjà cet engagement et cet amour du produit en elles. Cette culture est profondément ancrée chez nous les Belges, nous n'avons pas à la créer.

Notre travail est de donner un foyer à cette passion. Nous le faisons en construisant des équipes soudées autour des établissements, avec des personnes fixes qui reçoivent de réelles responsabilités et se sentent propriétaires de leur lieu. Anvers sera notre « blueprint », notre plan de départ. De là, nous développerons les nouveaux établissements pour que la culture et les méthodes de travail se transmettent organiquement d'humain à humain.

Ce qui rend cela possible, c'est que nous avons intégré la scalabilité dans le modèle dès le premier jour. Ce qui fonctionne dans le premier établissement, les processus, la structure d'équipe, la façon de travailler, doit aussi fonctionner dans le vingtième. Nous avons construit cela consciemment, notamment via une étude sur la scalabilité menée avec un étudiant en MBA de la Vlerick.

En même temps, nous restons intentionnellement proches des opérations. L'équipe travaille littéralement au-dessus des établissements, pas dans un siège social lointain, de sorte que nous puissions écouter nos équipes quotidiennement et apporter des améliorations rapides.

Vous parlez d'exporter le concept dès que le réseau belge sera consolidé. Quel est, selon vous, l'élément le plus difficile à exporter chez La Patate : l'approvisionnement en pommes de terre belges fraîches ou la transmission de la « culture friterie » spécifique à des franchisés étrangers ?

Les deux sont de réels défis, mais l'approvisionnement est certainement gérable sur le plan opérationnel : l'Europe n'est pas si grande qu'on ne puisse garantir un approvisionnement depuis la Belgique.

Le vrai défi réside dans notre culture de la friterie. Nous aimerions être aussi connus que les sushis japonais, la bratwurst allemande ou le guacamole mexicain. Une friterie est un rituel belge. Traduire ce sentiment dans un autre contexte, sans le réduire à un concept de fast-food générique, voilà le véritable défi de l'exportation. Et apprendre aux Espagnols à manger du vol-au-vent, peut-être aussi. (rire)