Kris Cloots (ISS): “Als ik vandaag één beslissing onmiddellijk opnieuw zou nemen? Catering!”
Kris Cloots leidt ISS België & Luxemburg al een kwart eeuw. Hij heeft de wereld niet alleen zien veranderen, hij droeg ook bij aan de omvorming van een schoonmaakbedrijf tot een zakelijke servicepartner.
Kris Cloots studeerde af als ingenieur aan de Koninklijke Militaire School en begon zijn loopbaan bij Defensie. Een deel van zijn militaire carrière speelde zich af binnen de NAVO, in een internationale omgeving die zijn visie op leiderschap, samenwerking en bedrijfscultuur blijvend zou vormen, aldus de facility managementgroep ISS in een recent leiderschapsportret.
Na Defensie stapte hij over naar Group 4, een Brits beveiligingsbedrijf opgericht in 1968, dat veertig jaar later G4S zou worden. Bij Group 4 groeide Kris Cloots door tot algemeen directeur van Securiclean, de schoonmaakdivisie van de groep. Toen Securiclean eind 2000 door ISS werd overgenomen, had hij naar eigen zeggen “geen enkele intentie om er carrière te maken”.
Zijn doel was beperkt: enkele maanden continuïteit bieden voor zijn medewerkers tijdens de integratie. Die maanden werden uiteindelijk vijfentwintig jaar. Toen Kris Cloots op 1 augustus 2001 country manager werd van ISS België & Luxemburg, erfde hij geen stabiele marktleider. Integendeel.
Het bedrijf had nog steeds te maken met de nasleep van verschillende fusies en overnames. ISS was een lappendeken van culturen, gewoonten en werkmethoden. “De eerste jaren gingen eigenlijk niet over groei. Ze gingen over focus terugbrengen. Mensen waren bezig met de vraag of ze volgende maand nog een job zouden hebben”, herinnert de topman zich. “In zo'n omgeving kan je niet bouwen aan de toekomst.”
De prioriteit lag dus niet bij nieuwe diensten, nieuwe klanten of overnames. ISS moest eerst een stevige basis herwinnen, operationeel, financieel en cultureel. Pas daarna kon groei opnieuw een doelstelling worden.
Midden jaren 2000 dook een nieuwe vraag op. ISS had zijn positie als marktleider in schoonmaak geconsolideerd. De prestaties verbeterden. Het bedrijf stond weer stabiel. Maar net op dat moment verscheen een nieuwe uitdaging: hoe blijf je groeien als je dominante positie op je kernmarkt zelf een rem wordt?
“We waren nummer één. Daar mag je trots op zijn. Maar tegelijk weet je ook dat de ruimte om nog spectaculair te groeien kleiner wordt”, zegt Kris Cloots. Voor veel organisaties had dat het eindpunt kunnen zijn. Voor ISS was het het begin van een nieuw hoofdstuk.
Kris Cloots begon na te denken over wat de volgende groeiaanjager kon zijn. Die reflectie leidde tot een beslissing die hij nog steeds als een van de belangrijkste uit zijn carrière beschouwt: de uitbouw van cateringactiviteiten.
Destijds was die keuze verre van onomstreden. ISS werd in de eerste plaats gezien als een schoonmaakbedrijf. Toch zag Kris Cloots al een diepere trend: klanten kopen geen schoonmaak. Ze zoeken een partner die hun werkomgeving verbetert.
“Als ik vandaag één beslissing onmiddellijk opnieuw zou nemen, dan is het die richting catering. Zonder enige twijfel”, stelt hij. Die evolutie ging al snel verder dan de zoektocht naar nieuwe inkomsten. Ze veranderde de manier waarop ISS zichzelf definieerde.
Van schoonmaakspecialist groeide het bedrijf geleidelijk uit tot een bredere, gediversifieerde zakelijke servicepartner, waarna het zijn ontwikkeling verderzette in technische diensten en geïntegreerde oplossingen.
De zakelijke les: groei komt niet voort uit meer van hetzelfde doen. Ze ontstaat uit het vermogen om in te spelen op klantbehoeften, of ze zelfs te anticiperen.
Tussen 2004 en 2005 werden Food Services een volwaardig pijler. ISS bouwde zijn catering- en hospitalityactiviteiten uit om te beantwoorden aan het groeiende belang van de werkbeleving. Twintig jaar later transformeert hybride werken de verwachtingen rond bedrijfscatering. Wat ooit een dagelijkse maaltijdservice was, evolueert nu naar hospitality, beleving en flexibele cateringconcepten.
