Het fiasco van Costa Coffee: zelfs een gigant als Coca-Cola kan de mist ingaan met een diversificatie
Door in 2018 5,1 miljard dollar neer te tellen voor de overname van Costa Coffee, dacht Coca-Cola de wereldmarkt voor warme dranken te veroveren dankzij zijn logistieke slagkracht. Acht jaar later toont de operatie vooral de grenzen van een diversificatie die steunt op het merk en het distributienetwerk, zonder voldoende beheersing van de operationele uitbating.
De illusie van een automatische synergie tussen frisdrank en koffie. In 2018 zag Coca-Cola in Costa veel meer dan een Britse koffiebarketen. Bij de overname koesterde het hoofdkantoor in Atlanta grote ambities. Volgens toenmalig CEO James Quincey was Costa “meer dan een merk: een platform dat ons de capaciteit zou geven om op te schalen”. Het plan voorzag erin de wereldmarkt te overspoelen met selfservice-espressomachines (Costa Express) en blikjes ready-to-drink koffie, steunend op het vertrouwde netwerk van frisdrankbottelaars.
De confrontatie met de realiteit temperde die verwachtingen snel. Jason Cotta, voormalig algemeen directeur van Costa, verklaarde tegenover Bloomberg: “Er heerste het idee dat we beide konden combineren en massaal Costa Express-machines konden plaatsen. Dat bleek niet te kloppen.” Het resultaat is bescheidener. Costa blijft grotendeels geconcentreerd op zijn ongeveer 2.700 koffiezaken in het Verenigd Koninkrijk en Ierland, terwijl de Costa Express-automaten duurder en complexer in exploitatie bleken dan verwacht.
De oorzaak is een onderschatte operationele kloof. Het leveren van pallets blikjes of ongekoelde siropen is gestandaardiseerde logistiek. De exploitatie van een bean-to-cup espressomachine met verse melk vereist daarentegen een strikte naleving van de koudeketen, dagelijkse reinigingscycli en een snel reagerend netwerk van onderhoudstechnici. De bottelaars, nauwelijks vertrouwd met die specifieke horecavereisten, konden het tempo niet volgen: machines die uitvielen, haperende bevoorrading en mislukte robotica-investeringen deden de belofte van de 'barista in een doosje' snel vervagen.
Voor de Belgische out-of-homespelers verdient deze casus extra aandacht: Costa trok zich immers zelf terug uit de markt na de sluiting van zijn enige vestiging in Luik-Guillemins, wegens tegenvallende commerciële resultaten.
Een merk vervangt geen verdienmodel
De andere grote valkuil schuilt in de illusie dat een premiumautomaat kan doorbreken zonder bestaande merkbekendheid. In het Verenigd Koninkrijk floreerde Costa Express in de Shell-stations omdat automobilisten de koffiezaken van de keten al kenden uit elk stadscentrum. In de Verenigde Staten, bij gebrek aan een fysiek netwerk, was het merk volslagen onbekend. Consumenten, gewend aan goedkope filterkoffie, weigerden de prijs van een speciaalzaakkoffie te betalen aan een onpersoonlijke automaat. Coca-Cola erfde vooral een netwerk van koffiebars, met bijbehorende vaste kosten, personeel, renovaties en operationele verplichtingen.
“Het is veel gevraagd om een machine onder een volstrekt nieuw merk in een nieuw land te introduceren”, stelt sectoradviseur Jim Watson tegenover Bloomberg. “Dat vereist een buitengewone eerste ervaring. En eerlijk gezegd betwijfel ik of een koffiemachine daarin kan slagen.” Voor de Belgische vendingoperatoren is de waarschuwing duidelijk: een bekend merk binnenhalen volstaat niet om een rendabele business uit te bouwen. De relevante vraag is niet: “Kan dit merk klanten aantrekken?”, maar wel: “Wie gaat dit merk daadwerkelijk exploiteren, met welke kostenstructuur en met welke capaciteit om dag na dag kwaliteit te garanderen?”
“De stap naar de horecasector was een uitdaging voor Coke”
Naast de automaten zag Coca-Cola – van oudsher het toonbeeld van een asset-light marketingmodel – zich plots eigenaar van een fysiek netwerk van 2.700 verkooppunten in het Verenigd Koninkrijk en Ierland, goed voor 15.000 werknemers. Huurcontracten, loonstijgingen, het post-pandemische thuiswerk en vertragingen bij winkelrenovaties maakten van de keten een financiële put. Bovendien dreigde elk expansieplan voor koffiezaken in Noord-Amerika frontaal te botsen met McDonald's, een van Cokes belangrijkste afnemers van tapfrisdranken en pleitbezorger van zijn eigen McCafé-aanbod.
Bloomberg brengt in herinnering dat het bedrijf overigens heeft geprobeerd een deel van de vestigingen om te vormen naar franchising, maar potentiële franchisenemers haakten af omdat de overnameprijs gezien de staat van de panden te hoog werd bevonden. 'De stap naar de horeca was een beproeving voor Coke en tot op heden heeft het niet echt gewerkt', vat analist John Sicher samen. “Diversifiëren was noodzakelijk, maar Costa overnemen was allicht een stap te ver.”
Die logheid verlamde ook de productinnovatie. Het kostte de teams van Costa bijna vier jaar om het management te overtuigen een matcha latte te lanceren – die pas begin 2026 op de markt kwam. Het management vreesde aanvankelijk het oudere traditionele cliënteel af te schrikken, waardoor concurrerende ketens vrij spel kregen om de jongere generatie aan te boren.
De echte strijd wordt geleverd op het terrein van de uitvoering
Het verhaal van Coca-Cola en Costa bewijst niet dat koffie buitenshuis een slechte investering is. Het toont vooral aan dat deze markt niet op dezelfde manier gemanaged kan worden als een categorie gebottelde dranken.
De automaten, die soms minder hoogwaardig overkwamen, konden de prijzen van een traditionele koffiebar moeilijk rechtvaardigen. Een hoog prijskaartje volstaat immers niet voor een premiumpropositie; die moet geschraagd worden door een herkenbare totaalbeleving (kwaliteit van het product, de service en het kader).
Wat innovatie betreft: die draait niet om het blindelings volgen van elke rage, maar vereist het snel uittesten van duidelijke markttrends (plantaardige alternatieven, koude formats, visueel aantrekkelijke creaties), met een scherp oog voor rentabiliteit en consistentie met de positionering.
Een markt kan zowel gunstig als veeleisend zijn. Neem de Belgische markt, die op zich bijzonder aantrekkelijk oogt: bijna 87% van de Belgen drinkt dagelijks koffie, gemiddeld vier koppen. De groei wordt echter vooral in waarde geboekt, aangedreven door premiumisering en gebruiksvriendelijke formats.
Costa heeft dat aan den lijve ondervonden. Na zijn intrede op de Belgische markt in 2021 via Express-automaten en het horecakanaal, opende het merk pas in 2024 zijn eerste eigen koffiebar... om die in 2026 alweer te sluiten. Costa focust in België voortaan uitsluitend op B2B.
