Het einde van de Tero-restaurants: een deugdzaam model in een te kwetsbare sector?

Met de bekendmaking deze woensdag van de sluiting van zijn Brusselse vestiging, verlaat de Belgische multiservicegroep Tero een van zijn fundamenten: duurzame, lokale restauratie volgens de filosofie ‘farm-to-fork’. Deze tweede sluiting, na die van Tero Bierges vorig jaar, betekent een strategisch keerpunt en roept vragen op over de haalbaarheid van dit model binnen de horeca.

“Na ruim acht jaar, hebben we de moeilijke beslissing genomen om ons restaurant te sluiten. Op 19 december dekken we voor het laatst de tafels.” Medeoprichter van de Tero groep Arthur Lhoist stond erop om te midden van het Brusselse etablissement voor de camera met een emotioneel dankwoord persoonlijk te reageren op het “einde van een fantastisch hoofdstuk”. De onderneming verkoopt nummer 1 in de Sint-Bernardusstraat in Sint-Gillis aan een nieuw project maar keert daarmee de horecasector de rug niet toe. Een heel specifiek restaurantconcept wordt verlaten, maar Bistro Pilko in Waterloo, Bistro 17 in Luxemburg en het beroemde bar-restaurant Knokke Out blijven behouden.

“Tero Brussel is nooit zomaar een restaurant geweest. Het is waar de waarden van de groep vorm kregen: duurzaamheid, gezelligheid en veel zingeving”, mijmert de medeoprichter in zijn korte maar uitvoerige video. “Die waarden zetten we nu over naar andere activiteiten van de groep, op onze boerderijen, in onze slagerijen, bij onze traiteur, op onze evenementen en op al onze evenementenlocaties in België en Luxemburg.

Deze sluiting is dus slechts “een overgang in een cyclus die op een andere manier verder gaat”. Het familiebedrijf herhaalt zijn inzet voor strategische ontwikkelingen. Chief impact officer Arthur en aftredend CEO en toekomstig executive chairman Nicolas blijven ook de langetermijnvisie uitzetten.

De gebroeders Lhoist claimen het bestaan van een heel ‘Tero ecosysteem’, dat zich nu misschien terugtrekt uit bepaalde restaurants, maar om beter te focussen op vier andere gebieden: evenementen, met organisatorisch maatwerk en teambuildingervaringen; locaties, met ‘uitzonderlijke locaties’ van Knokke tot Luxemburg; food, met de toeleveringsketen Teroir en de catering; en tot slot sport, met een combinatie van infrastructuur, academies, enz.

Verantwoordelijkheid nemen is ook weten wanneer het ophoudt

Enkele uren eerder had Arthur Lhoist, weldra de voormalige managing director van de Tero-restaurants, een persbericht uitgegeven. Dat ging vooral over de waarden van de groep en legde de nadruk op de continuïteit. Vóór we dit met de hoofdrolspelers bespreken, in alle rust, ver van het mediacircus en elke suggestie van mislukking, proberen we toch al wat tussen de regels te lezen, op zoek naar de achterliggende economische, strategische en operationele realiteit.

“Door Tero Brussels te sluiten, nemen we als onderneming onze verantwoordelijkheid in het licht van de maatschappelijke veranderingen”, zei Arthur Lhoist in het persbericht. In elk ondernemersproject zijn er keuzes die goed uitvallen en andere waaruit lessen te trekken vallen. Falen is geen fout, het is een stap op de weg. Alles hangt af van wat je ermee doet. Een sluiting kan altijd een voedingsbodem vormen voor een duurzamere evolutie.

Dit gezegd zijnde klonk Tero bij de verklaring rond de sluiting van zijn restaurant in Bierges in juli 2024 toch pragmatischer. De groep erkende toen duidelijk dat vooral de gezondheidscrisis de winstgevendheid van de sector grondig had aangetast. Bij de sluiting van Tero Brussel geen expliciete verwijzing naar de nawerkingen van de pandemie ... De marktomstandigheden kunnen nochtans een belangrijke oorzaak vormen: verschuivingen in consumentengewoonten, dalende bezoekersaantallen, instabiliteit van de sector, toegenomen concurrentie ... Natuurlijk wisten andere restaurants zich tegen alle verwachtingen in te herstellen.

Obstakels en structurele uitdagingen

“In een veeleisende horecaomgeving verkiest Tero coherentie boven compromissen, om zijn energie te richten op waar de impact het grootste is”, relativeert het bericht over de sluiting van het adres in Sint-Gillis. Zonder verder in detail te treden. In Bierges volstonden de trouwe klanten en de kwaliteit van het aanbod niet langer om de balans in evenwicht te houden. Wellicht zal diezelfde economische spanning ook wel van invloed geweest zijn op het lot van het laatste restaurant.

Daarbij komt nog een thema dat sinds covid de hele horecasector bezighoudt: de problemen om zowel personeel te vinden als te behouden. Om nog maar te zwijgen over de arbeidskosten in België. Die factoren kwamen niet aan bod, maar kunnen ook een invloed gehad hebben op de beslissing over Tero Brussel.

Ten tijde van de sluiting van de vestiging in Waals-Brabant werd het restaurant in de hoofdstad voorgesteld als de strategische prioriteit van de Tero Group. De contraproductieve ligging van Tero Bierges, in de ambachtelijke zone van Waver stond tegenover de trendy locatie van Tero Brussel, op een steenworp van de Louizalaan. In een levendige wijk inderdaad, maar wel bedreigd door veranderingen in het stedelijk verkeer, hoge huurprijzen en afnemende bezoekersaantallen?

En er is nog een ander doorslaggevend aspect: in Brussel is de horecadichtheid nog nooit zo hoog geweest: 31,8 vestigingen per km², een van de hoogste percentages van alle Europese hoofdsteden. Deze concentratie weerspiegelt een diepgewortelde culinaire traditie, maar toont ook de extreme versnippering van de Belgische markt. Een groot aantal spelers strijdt in een beperkte ruimte om de klanten.

En nu, een jaar later, verdwijnt de Brusselse vestiging op haar beurt. Dat is meer dan zomaar een fait divers en roept de algemenere strategische vraag op of het Tero-model nog wel houdbaar blijft, in welke configuratie dan ook?

Is farm-to-fork niet gewoon te omslachtig?

De opeenvolgende sluitingen zijn geen geïsoleerde gevallen. Ze lijken de structurele uitdagingen en rentabiliteitsbeperkingen te onderstrepen waarmee restaurants in het algemeen te kampen hebben en zij die het ambitieuze farm-to-fork-model volgen in het bijzonder. Van de vork van de boer naar die van de restaurantbezoeker berust logistiek op het gebruik van producten van de boerderijen van de groep (Teroir), lokale en seizoensgebonden inkoop en personeel dat in staat is om daar een verfijnde keuken uit te puren. Zo bekeken lijkt het model hogere vaste en variabele kosten te impliceren dan in de standaard restauratie.

Zoals in een gastronomisch sterrenrestaurant moest Tero deze kosten dus op zijn minst compenseren met grotere volumes of hogere verkoopprijzen dan gemiddeld. Haar deugdzaamheid ten spijt lijkt deze structuur theoretisch duur en mogelijk moeilijk te onderhouden, vooral in stedelijke gebieden. We kunnen ons voorstellen dat de gemiddelde rekening niet volstaat om de kosten te dekken (huur in Brussel, salarissen, lokale en biologische grondstoffen).

De strategische ommezwaai die de groep maakt, ook al formuleert hij die niet expliciet, is zich heroriënteren op B2B-, evenement- of multiservicemodellen, die ‘schaalbaarder’ en rendabeler zijn dan de traditionele catering, en activiteiten met hogere marges waarbij de prijzen en/of volumes de premiumaspecten (lokaal, biologisch, van het huis ...) wel compenseren.

Het persbericht benadrukt dat “de ervaring in Brussel het hele ecosysteem van Tero heeft gevoed”. Het avontuur in het restaurant is dus niet voor niets geweest, maar diende als laboratorium en ook als ontmoetingsplaats en centraal punt voor het vestigen van het merk en zijn waarden. Die rol wordt opgegeven, misschien vanwege te riskant en te duur, waardoor er ruimte ontstaat voor betere groeimogelijkheden.