Cédric Barbier (Tadao): "Een aantrekkelijk concept volstaat niet"

INTERVIEW - Achter het imago van een beheerst fast-good concept is de kleine keten van poke bars Tadao niet ontsnapt aan de zeer reële spanningen in de horeca. Maar de oprichter deelt graag hoe hij heeft geleerd hiermee om te gaan. Een ervaring die aanvoelt als een sterke groei in competenties.

"Ons doel is niet alleen om snel te serveren, maar om juist te serveren". Deze spontane en inspirerende formule is van de hand van Cédric Barbier, een voormalig directeur van een grote groep gespecialiseerd in complexe infrastructuurprojecten, die zich heeft omgevormd tot restaurateur. In 2019 richtte hij Tadao op, een "poke bowl bar" die sinds kort drie vestigingen telt.

In de verbeelding die het ondernemerschap omringt, staat het openen van nieuwe restaurants vaak synoniem voor succes. In de realiteit van het terrein maakt elke opening de vergelijking complexer. Groei test niet alleen een concept, het stelt de hele organisatie op de proef. Waar de energie van de oprichter aanvankelijk nog volstond, dringt zich nu een nieuwe eis op.

Cédric Barbier vertelt ons over deze delicate transitie, van ambachtsman van het dagelijkse leven naar architect van een klein netwerk. Een ware school van strengheid, waar men voortaan cijfers moet lezen, elke kostprijs moet verfijnen en moet leren sturen zonder overal aanwezig te zijn. Een gesprek.

GONDOLA FOODSERVICE: Er wordt gezegd dat de opening van de derde vestiging een symbolische test is voor de structuur van een restaurantketen. Wat is de grootste logistieke of productionele uitdaging die u moest overwinnen om deze expansie te realiseren?

CÉDRIC BARBIER: De derde vestiging dwingt je om mentaal van schaal te veranderen. Zolang je één of twee restaurants hebt, kun je nog veel doen op basis van energie, aanwezigheid op de werkvloer en intuïtie. Met een derde verkooppunt is een solidere structuur nodig. De grootste uitdaging is ongetwijfeld om dezelfde kwaliteit van uitvoering te behouden zonder overal tegelijk te zijn. Dit vereist beter delegeren, het verder formaliseren van processen en het verhogen van de verantwoordelijkheid van de teams. In dit stadium is het doel niet langer alleen om een extra restaurant te openen: het is het bouwen van een organisatie die in staat is om te blijven voortbestaan.

De verkoop van de Tadao in Elsene was sneller bevredigend dan die in Waterloo. Hoe moeilijk is het voor een ondernemer om koers te houden en het vertrouwen van commerciële partners te bewaren wanneer operationele groei de rentabiliteit lijkt te verzwakken?

Dat is een ondernemersrealiteit waar weinig over gesproken wordt: groei betekent niet altijd onmiddellijk comfort. Een verkooppunt kan meer tijd nodig hebben om op kruissnelheid te komen, en dat creëert onvermijdelijk druk, zowel intern als tegenover partners. Op zulke momenten moet je een zeer heldere visie behouden en transparant communiceren.

Wat helpt, is een sterke overtuiging hebben over het concept, maar ook het vermogen om de cijfers recht in de ogen te kijken, snel te corrigeren wat gecorrigeerd moet worden en consequent te blijven in je keuzes. Partners moeten vooral voelen dat er ernst is, dat er gestuurd wordt en dat er een aanpassingsvermogen is.

Wat was de klik die u deed overstappen van een intuïtief beheer naar een meer analytisch beheer van de specifieke kosten in de restauratie?

De echte klik komt vaak wanneer je begrijpt dat kwaliteit alleen je niet beschermt tegen een economisch onevenwicht. In de horeca telt alles: de grondstofkosten, de verpakking, het verlies, de loonlast, de levering, het ritme van de shifts, de seizoensgebondenheid. In het begin kun je werken op instinct, op betrokkenheid, op de wil om het goed te doen. Maar wanneer de activiteit groeit, volstaat dat niet meer.

Er is een fijnere lezing van elke post nodig, omdat kleine, herhaalde afwijkingen een directe impact hebben op de rentabiliteit. Overstappen naar een meer analytisch beheer betekent niet dat je koud of puur financieel wordt; het betekent jezelf de middelen geven om het concept op de lange termijn te beschermen.

Ondernemerschap is nooit een kabbelend beekje. Als u één grote uitdaging van de afgelopen vijf jaar zou moeten isoleren, welke heeft dan uw manier van ondernemen met Tadao het meest getransformeerd?

Als ik één uitdaging moet isoleren, is het niet noodzakelijk één enkele gebeurtenis, maar eerder de opeenvolging van spanningen op de exploitatie: stijgende kosten, druk op grondstoffen, de complexiteit van rekrutering, de eis van operationele constantheid, het gewicht van de leveringen.

Dit alles heeft ons gedwongen om meer gestructureerd, waakzamer en nauwkeuriger te worden. We leren dat een aantrekkelijk concept niet volstaat; er is een echte robuustheid in de uitvoering nodig. Dit heeft onze manier van ondernemen getransformeerd door ons tegelijkertijd ambitieuzer in de visie en strenger in het beheer te maken.

U bent bij de start moeten overstappen van enkele voltijdse krachten naar een aanzienlijk team. De loonmassa kan snel een kritiek gewicht bereiken en wegen op de bedrijfsfinanciën. Hoe heeft u uw managementstijl aangepast om van restaurantbaas naar beheerder van een restaurantketen te gaan?

De grootste verandering is dat je niet meer alles kunt laten rusten op je eigen aanwezigheid. In het begin ben je erg operationeel, erg in het moment, erg dicht bij elk detail. Daarna moet je leren op een andere manier te managen: nauwkeuriger rekruteren, beter opleiden, beter overdragen, meer verantwoordelijkheid geven.

Dat vraagt ook om het creëren van een teamcultuur, met duidelijke standaarden, maar ook met vertrouwen. De rol evolueert: je gaat geleidelijk van degene die doet naar degene die structureert, begeleidt en beslist. Het is een veeleisende verandering, omdat je de geest van het project moet behouden terwijl je accepteert dat je niet langer het middelpunt van elke actie bent.

U spreekt over Tadao als een plek die is bedacht als een echte ervaring. Hoe zorgt u ervoor dat de klant zich niet gewoon in een "gezondere" versie van een fastfoodrestaurant voelt, maar een moment van ontkoppeling of een andere connectie beleeft tijdens de maaltijd?

Dat is precies waar het verschil wordt gemaakt. Bij Tadao telt het product enorm, maar het is op zichzelf niet genoeg. We hebben altijd een coherent universum willen creëren, geïnspireerd door balans, eenvoud en aandacht voor detail. De naam Tadao zelf, een verwijzing naar Tadao Ando, weerspiegelt dit streven naar harmonie en puurheid.

De ervaring verloopt via verschillende zaken: de zichtbare versheid van de ingrediënten, de bereiding à la minute, de mogelijkheid om naar eigen wens samen te stellen, maar ook de sfeer van de plek, het ritme van de bediening, de indruk iets lichts te eten zonder aan verwennerij in te boeten. Het idee is dat de klant, zelfs in een snel formaat, voelt dat hij een echt moment beleeft, en niet alleen een consumptiehandeling stelt.

De voedingssector evolueert snel. Hoe blijft u op de hoogte van nieuwe trends zonder de essentie van uw originele recept te verliezen?

Je moet naar trends luisteren zonder ze allemaal achterna te lopen. Het risico in de restauratie is dat je elke nieuwigheid wilt volgen en zo je ruggengraat verliest. Bij Tadao proberen we eerder te filteren: wat voegt er echt iets toe aan de klant, aan het product, aan de ervaring?

De essentie blijft voor ons hetzelfde: versheid, personalisatie, kwaliteit, balans. Als een evolutie in die richting gaat, zijn we geïnteresseerd. Als het concept erdoor vertroebelt, blijven we liever trouw aan ons DNA. Innovatie moet de identiteit versterken, niet verwateren.

Tussen leveringsplatformen en online bestellen heeft technologie de restauratiewereld ook op zijn kop gezet. Welke plaats neemt deze vandaag in bij het dagelijkse beheer van Tadao?

Technologie is onmisbaar geworden. Het speelt een rol bij het opnemen van bestellingen, de levering, de klantenbinding, het commercieel beheer en zelfs bij het aflezen van de prestaties van een verkooppunt. Vandaag kun je geen modern restaurantnetwerk beheren zonder deze tools.

Maar je moet ook een zekere nuchterheid bewaren: technologie is een ondersteuning, niet het hart van het concept. Het helpt ons om de exploitatie vlotter te laten verlopen, de activiteit beter te begrijpen en de klant beter te dienen. Daarentegen vervangt het noch de productkwaliteit, noch de operationele strengheid, noch de menselijke ervaring ter plaatse.

Waar ziet u het merk TADAO over vijf jaar? Is België uw enige geografische limiet?

De ambitie is duidelijk om Tadao te blijven laten groeien, maar op een coherente manier. Het doel is niet om te openen om het openen. We willen een sterk, herkenbaar merk bouwen dat in staat is om zich te ontwikkelen zonder te verliezen wat vandaag zijn kracht is.

Over vijf jaar kunnen we Tadao zien als een nog meer gestructureerde keten, met een versterkte aanwezigheid, een trouwe gemeenschap en een steeds verder verfijnde ervaring. België is niet noodzakelijk een theoretische limiet, maar de prioriteit blijft om op een intelligente manier te consolideren wat bestaat en in het juiste tempo te groeien. Groei heeft alleen zin als het de eisen van het concept respecteert.