Arthur Lhoist (Tero): “We zullen geen zelfstandige restaurants meer ontwikkelen”

INTERVIEW - Het Brusselse restaurant Tero gold als hét uithangbord van de farm-to-table-beweging en leek “perfect in harmonie met de tijdgeest”. Toch heeft het bestuur van de gelijknamige horecagroep besloten dit leuke adresje te sluiten. Medeoprichter Arthur Lhoist vertelt openhartig over deze onverwachte keuze en deelt zijn lessen van dit ondernemersavontuur.

"Een gastronomisch intermezzo". Het voormalige atelier van de symbolistische schilder Fernand Khnopff, in de Sint-Bernardusstraat 1 in Brussel, speelt nog steeds een rol als kunstlocatie, maar dan in de vorm van de bistronomie van restaurant Tero. Zoals poëtisch omschreven door de Michelingids is het restaurant "perfect in harmonie met de tijdgeest" en "toont het een diep respect voor de producten die het serveert. Elk ingrediënt wordt verwerkt in lichte en zorgvuldig samengestelde gerechten met een natuurlijke aanpak. Leuk, lekker en recht naar het hart". Hoewel het restaurant geen ster had, leek het toch een absolute uitblinker. Denk maar aan zijn lokale keuken, seizoensgebonden gerechten en... zijn ongeveer honderd couverts.

Toch zal het restaurant over een kleine twee maanden zijn laatste dienst draaien. De gebroeders Lhoist, die het Belgische horecabedrijf Tero leiden, hebben de moeilijke beslissing genomen om het Brusselse restaurant te sluiten. Dit besluit kwam er na een aantal pragmatische economische en strategische overwegingen. Het einde van een hoofdstuk, maar zeker niet het einde van het ondernemersavontuur. Medeoprichter Arthur Lhoist blikt samen met ons terug op dit gastronomische intermezzo en geeft een frisse blik op de huidige veranderingen in de horecasector. Tussen de verwachtingen van de jongere generaties en de nieuwe economische realiteit van de horeca. Een interview.

Gondola Food Service: Moeten we de sluiting van Tero Brussels zien als een uitloper van de coronacrisis, zoals dat het geval was bij het restaurant in Bierges?

Arthur Lhoist, Chief Impact Officer bij Tero: Het is een combinatie van factoren. Ten eerste zijn er inderdaad de langetermijneffecten van de coronacrisis. Na de lockdown vond het restaurant niet meer zijn elan en bleef het bezoekersaantal dalen. Vervolgens kregen we zoals de hele sector te maken met kostenstijgingen: huur, energie, ingrediënten, lonen, met een cumulatieve stijging van iets meer dan 20% in de afgelopen vijf jaar... Hierdoor kwam het businessmodel onder druk te staan. Bovendien bleek het concept in Brussel minder aan te slaan. Niet dat we niet meer trendy waren, maar het was in alle eerlijkheid niet meer de topbestemming die het was bij de opstart in 2017. Kort samengevat openden er andere restaurants en zagen we dat de klanten die in het begin bijdroegen aan ons succes, ook deze nieuwe adresjes opzochten. Al deze factoren zorgden ervoor dat het wat moeilijker werd.

Was het probleem dat jullie deugdzame model van duurzame gastronomie, met producten die grotendeels afkomstig waren van jullie boerderij Rabanisse, niet meer compatibel was met het runnen van een restaurant?

We hadden een veeleisend model: 128 couverts, een bistronomische keuken en een menu dat 6 tot 8 keer per jaar verandert. Het restaurant was 6 dagen per week open, van maandag tot zaterdag, voor lunch en diner. Dit brengt onvermijdelijk een zware loonmassa met zich mee. Anders dan vroeger kun je van restaurantpersoneel niet meer verwachten dat ze meer dan 38 uur per week werken. We moesten dit aanvullen met flexbanen en studenten, wat uiteraard veel administratie met zich meebrengt. Dit alles vergde veel organisatie, terwijl we qua bestuur echt wel tot de beteren behoorden.

Maar in de huidige wereld is het heel moeilijk om de behoefte aan volume te combineren met de complexiteit van ons concept, waarbij we alleen zelfgemaakte producten rechtstreeks van de boerderij gebruiken. We moeten keuzes maken. Als het restaurant maar 40 couverts had, zou het er misschien nog steeds zijn. Maar met deze omvang, het niveau dat we nastreven en een steeds minder loyaal publiek was het moeilijk vol te houden.

Werd de beslissing ook ingegeven door financiële overwegingen?

Aangezien we dit pand huurden, hebben we onze huur, maar ook onze leveranciers en lonen altijd heel correct betaald. Dit heeft onze beslissing inderdaad beïnvloed. Als het pand onze eigendom was geweest, konden we uiteraard terugvallen op de waarde van het gebouw. Maar uiteindelijk kregen we een mooi aanbod en moesten we eieren voor ons geld kiezen. Hoewel het zeker niet alle verliezen goedmaakt, eindigen we wel met een positieve noot en is het gemakkelijker voor ons om de situatie te accepteren. En anders dan bij ons restaurant in Bierges gaat het hier om een restaurantgroep die er een merk wil uitbouwen. Hierdoor is er een vorm van continuïteit, wat voor ons belangrijk is.

Betekent deze sluiting het definitieve einde van het, als we het zo kunnen noemen, klassieke restaurantwezen?

Het bijzondere is dat Tero eigenlijk geen restaurantgroep in de strikte zin van het woord meer is. Dat waren we in 2014, bij de oprichting van mijn eerste restaurant, en bleven we tot 2020, toen ik mijn activiteiten samenvoegde met die van mijn broer. Sindsdien zijn we uitgegroeid tot een horeca-, evenementen- en vrijetijdsgroep. Nu doen we via onze groep veel meer dan het uitbaten van een puur, standalone restaurant.

We stoppen dus niet met de horeca. Integendeel, we zijn ons strategisch aan het heroriënteren op onze traiteuractiviteiten voor evenementen en onze vrijetijdslocaties, die een combinatie zijn van padelclubs, evenementenlocaties en catering op locatie.

We zijn ook actief in het hotelwezen, met gîtes in de Ardennen, een hotel in Rochefort en projecten aan de Belgische kust. Dit is geen einde voor onze groep, maar gewoon een strategische wijziging. Dit betekent dat we de sluiting van Tero Brussel ons emotioneel niet te zwaar valt.

Waren er voor jullie redenen om het merk koste wat het kost te behouden?

Als we een restaurantgroep hadden met vijf restaurants in Brussel en Waals-Brabant, dan hadden we zeker gevochten. Aan de andere kant moeten we ook toegeven dat we meer tijd in ons restaurant hadden moeten doorbrengen. De eerste jaren in Bierges heb ik dit gedaan, maar we hebben er ook voor gekozen om dit restaurant te integreren in een groep en met een lokale uitbater te werken.

Een model waarbij de eigenaar, de restauranthouder, dagelijks aanwezig is, toezicht houdt en de zaken opvolgt, is altijd beter. Op bepaalde momenten of in bepaalde zaken heeft dit ons waarschijnlijk parten gespeeld. Heel kort samengevat kunnen we vrede nemen met deze sluiting. Niet als een gedwongen beslissing maar als een logisch vervolg op wat we met de groep hebben opgebouwd.

Kortom, het einde van het Tero-restaurantmodel?

(lacht) Ik denk dat je in het leven nooit de deur helemaal dicht mag gooien. Wat wel zo is: Als ik vandaag een nieuw concept zou ontwikkelen, zou het zeker op een plek zijn waar we over een bestaande vaste klantenkring beschikken. Het lijkt me zeker niet uitgesloten dat we in de toekomst nieuwe concepten ontwikkelen, maar met een andere denkwijze dan tien jaar geleden. De modellen van vandaag moeten volgens mij aansluiten bij de wereld van vandaag.

Als ik opnieuw een restaurant zou openen, zou ik het zeker niet op dezelfde manier doen als Tero Brussel. Elke restauranteigenaar staat tegenwoordig denk ik voor dezelfde uitdagingen. We sluiten nieuwe projecten niet uit, maar ik denk niet dat we nog ‘standalone’ restaurantconcepten zullen ontwikkelen. We zullen het slim aanpakken op plaatsen waar we hotels, restaurants, vrije tijd en evenementen of zelfs catering kunnen combineren. Dit maakt de modellen robuuster en veerkrachtiger.

Het persbericht waarin de sluiting werd aangekondigd, verwees naar maatschappelijke veranderingen. Waren jullie het slachtoffer van een generatieschok, zowel wat consumenten als werknemers betreft?

Ja, en niet alleen in het restaurantwezen. Ik denk over het algemeen dat de jongere generaties eerst goed moeten begrijpen wat een restaurant precies inhoudt. Je moet je ook in hun schoenen plaatsen. Ik ken restauranthouders die er perfect in slagen om de verlangens en verzuchtingen van deze generaties te verzoenen met de huidige beperkingen van het uitbaten van een restaurant.

De jongere generaties moeten werken, zijn nog steeds bereid om te werken en willen werken. Er zijn mensen met een passie voor eten en koken, dat is altijd zo geweest en dat zal altijd zo blijven, denk ik.

En onze waarden waren in mijn ogen een kleine meerwaarde. Dat was niet de enige reden waarom mensen bij ons aan de slag gingen. Dit kwam denk ik ook door onze kwaliteit op het gebied van service, het eten en de setting. Dat is een belangrijk element voor de nieuwe generatie en zal in de komende jaren een nog grotere differentiator worden. Deze relatie met producten, met het land, is iets wat we in de volledige werking van de Tero-groep zullen blijven stimuleren, omdat het deel uitmaakt van zowel ons dna als onze bedrijfsmodellen.

Jullie advertentie leek ook te spreken over een klantenbestand dat te wispelturig is geworden. Is dit iets waar alle restaurant mee zullen moeten omgaan?

Niet noodzakelijk. Sommige klanten behouden uiteraard hun gewoontes en Brussel heeft heel wat tijdloze restaurants die we allemaal zonder nadenken bezoeken en die succesvol blijven omdat het om iconische namen gaat die de culinaire geschiedenis van de hoofdstad hebben gemaakt. Er zijn ook genoeg restaurants die mensen aantrekken die op het laatste moment nog besluiten om uit eten te gaan.

Maar Tero is altijd een bestemming geweest, iets waar je je op voorbereidt, niet iets wat je improviseert. Of in ieder geval veel minder spontaan dan in andere restaurants. Het was een ervaring waar je je echt op voorbereidde en niet impulsief besloot te bezoeken. Het lag ook niet op een triple-A locatie, maar lag een beetje afgelegen van de Zavel, het Brugmannplein of de vijvers van Elsene. Dat heeft de zaken op bepaalde momenten waarschijnlijk bemoeilijkt.

Vooral in een ultracompetitieve omgeving als Brussel, met een dichtheid aan restaurants die bij de hoogste van alle Europese hoofdsteden hoort?

Ja, vooral omdat er ook een nieuwe generatie restaurateurs is die nieuwe wegen inslaat, met nieuwe concepten die nieuwsgierigheid opwekken. Daarnaast is er ook de blijvende ontwikkeling van hoogwaardig fastfood, met de premiumisering van streetfood. Klanten willen misschien iets meer uitgeven aan fastfood van goede kwaliteit dan 80-90 euro betalen voor een bezoek aan een restaurant als Tero. Het economische klimaat, waar we natuurlijk niets aan kunnen veranderen, zorgt er misschien ook voor dat mensen liever twee of drie keer per week naar restaurants met nieuwe vormen van streetfood gaan dan dat ze bij ons aankloppen.

Dan is er nog de concurrentie van goede brasseries, die heel goed blijven werken volgens traditionele ‘recepten’, maar ondertussen wel hun processen moderniseren. De Brusselaar houdt ook van zijn klassiekers en zijn gastronomische keuken. Ik denk dat gezond koken, waarbij je een avondje uit in een restaurant kon combineren met een gezonde maaltijd, niet meer zo populair is als vroeger, of toch niet op de manier zoals wij ons concept tien jaar geleden ontwikkelden, met de nadruk op groenten. Sinds mensen er een gewoonte van hebben gemaakt om groenten te eten, hoeven wij hun dat niet meer te leren, denk ik.

En waar we hun vroeger nieuwe dingen lieten proeven, denk ik dat mensen nog steeds op zoek zijn naar originaliteit, maar dat ze op restaurant eerst en vooral willen genieten. Er is een groter verlangen naar eten dat hun een goed gevoel bezorgt.

Dierlijke eiwitten maken zelfs een veel belangrijker deel uit van ons menu dan een paar jaar geleden, toen groenten de belangrijkste pijler waren. Onze concurrenten hebben dit fenomeen misschien wel opgemerkt en het dankzij hun recente opstart 'gemakkelijker' opgepikt dan wij.

De moraal van het verhaal?

We zien deze sluiting niet als een mislukking, maar wel als een stap. We heroriënteren ons op projecten die meer in lijn liggen met onze huidige visie en we blijven ervan overtuigd dat er een mooie toekomst is weggelegd voor de horecasector, op voorwaarde dat je wendbaar en consistent bent en trouw blijft aan je waarden.