Retail vs Foodservice : Le plus grand risque du marché, c’est le « ventre mou » qui disparaît

INSIGHT - La « moyenne » est devenue une zone de danger. Le restaurant traditionnel et le commerce de proximité classique s'effritent. L’indécision d’un positionnement et l’inertie stratégique sont des bombes à retardement pour les différents acteurs sectoriels.

Dans la bataille pour le portefeuille du consommateur, les données du Cube, notre data model propriétaire, révélaient une intensification de la concurrence entre la grande distribution et le secteur du foodservice. Avec des catégories prescriptrices de stratégies commerciales. Mais ce que les données de catégories ne disent pas encore, c'est l'ampleur de la recomposition en cours de la structure même du marché.

Le foodservice belge se polarise à vitesse accélérée. D'un côté, une offre rapide, fonctionnelle, sans friction : le QSR ultra-optimisé, le food corner du supermarché, la livraison en 30 minutes. De l'autre, une offre lente, expérientielle, sociale : le restaurant gastronomique, le coffee ultra-premium à 9 euros, le concept hybride sport-restauration à abonnement. Entre les deux, le ventre mou se vide.

Le restaurant moyen n’est ni assez rapide pour être pratique, ni assez immersif pour être une destination et il perd sur les deux tableaux. Il est trop cher pour concurrencer le food corner du Jumbo du coin, et trop banal pour justifier une sortie au sens expérientiel du terme. Pareil pour la station essence qui va proposer un bien de commodité (boissons et snacks) mais à un prix trop élevé pour une expérience pour le moins basique dans les anciens concepts.

C’est ce segment intermédiaire qui concentre la majorité des fermetures. Et cela ne devrait pas s’améliorer. Il est donc nécessaire pour les acteurs du marché de trouver où la valeur peut être créée : quelle occasion, quel consommateur, quelle expérience fournir et à quel prix ?

🟧La restauration hors domicile représente 29% des dépenses alimentaires (15,8 milliards d’euros) en Belgique contre 71 % pour la grande distribution (39,2 milliards d’euros). Cette prédominance du retail accentue la pression sur les restaurants moyens qui ne parviennent pas à se différencier. Surtout que le marché de la restauration est scindé entre les restaurants traditionnels, qui pèsent 6,7 milliards d’eurs, et la restauration rapide (QSR), qui capte 2,4 milliards. Suivent les institutions (2,2 milliards) devant les cafés et bars (1,2 milliard).

Ce que ça change pour les marques et les grossistes

C'est ici que la recomposition du marché devient concrète pour les acteurs en amont.

Pour un fabricant, la polarisation impose de choisir son terrain. Une référence premium a vocation à entrer dans les circuits expérientiels : les restaurants gastronomiques, les coffee shops haut de gamme, les concepts hybrides où le produit fait partie du storytelling. Une référence fonctionnelle doit être pensée pour la commodité : format, prix, logistique adaptés au QSR, au food corner, à la livraison. Essayer de servir les deux avec la même offre, c'est finir nulle part dans le ventre mou de la mise en marché.

Pour un grossiste, l'enjeu est encore plus direct. Ses clients les plus fragiles sont précisément ceux du milieu : les opérateurs qui n'ont pas encore choisi leur camp, qui résistent à la polarisation faute de moyens ou de vision. Les soutenir, c'est bien. Mais les accompagner dans leur repositionnement – vers le haut ou vers l'efficacité – c'est mieux. Le grossiste qui sait lire où va son portefeuille clients avant que les fermetures ne le lisent pour lui aura une longueur d'avance décisive.

Le marché ne récompense plus la moyenne. Il récompense la clarté du positionnement. Retail ou foodservice, expérience ou commodité, haute valeur ou low cost la question n'est plus de choisir le bon canal. C'est de choisir la bonne occasion, et d'y être meilleur que tous les autres.