Davy De Vlieger (Spuntini) : « Nous préférons investir en Belgique »

INTERVIEW – Premier patron venu de l’extérieur pour diriger l'entreprise familiale, Davy De Vlieger n’est pas là pour faire du baby-sitting. Entre acquisitions stratégiques et transformation de la vente en « machine de guerre », le CEO de Spuntini déroule une feuille de route claire. Sa mission ? Transformer le grossiste traditionnel en un « partenaire total » de l'horeca, capable de fournir autant de « bonheur alimentaire » que de précieux services. Tout en finançant cette mutation par une croissance et une expansion soutenues.

© Davy De Vlieger.

Un an bientôt. La famille Van Bever a accueilli à la tête de son entreprise florissante son premier CEO externe, Davy De Vlieger, en février 2025. Pour aiguiser davantage sa stratégie, réaliser ses ambitions de croissance, et préparer le passage de flambeau à la deuxième génération. « Nous avons toujours eu à cœur la vision à long terme et la croissance durable de Spuntini », aime rappeler le fondateur, Nico Van Bever.

Le « jeune patron » du grossiste horeca belge est un pur produit de l'industrie des biens de consommation (FMCG). Davy De Vlieger a débuté sa carrière à la fin des années '90 en… vendant des couches et du shampoing. Représentant régional à l’époque chez Procter & Gamble, ce diplômé en langues germaniques n’avait alors aucune idée d’où il allait finir.

Près de trois décennies plus tard, après avoir dirigé la branche belge d'Omega Pharma, aux côtés d'un certain Marc Coucke, ou piloté GBFoods, la filiale en Belgique de la multinationale Continental Foods (distributeur de marques comme Devos-Lemmens, Royco et Liebig), Davy évolue donc toujours dans l’univers FMCG qui le fascine.

« L’année dernière fut une année spéciale », concèdent les Van Bever. Spuntini a lancé la construction d’un nouveau siège sur le marché français, renouvelé sa boutique en ligne, acquis le grossiste Givana XL, mais aussi organisé des Horeca Experience Days à Bruges, réalisé le premier « live shopping » en Belgique et changé de dirigeant… « Avec la famille, et plus particulièrement avec Sam et Lise Van Bever, nous allons continuer à façonner cette belle histoire de succès », assure Davy De Vlieger. Entretien.

Gondola Foodservice : Vous arrivez comme CEO externe dans une entreprise familiale belge en forte croissance. Comment avez-vous été accueilli ?

Davy De Vlieger, CEO de Spuntini : L'accueil a été super positif. La famille a bâti une société magnifique qui réalise 175 millions d’euros de chiffre d’affaires. Le message était clair : « Nous avons créé ceci, mais maintenant, nous avons besoin d'aide pour professionnaliser l'ensemble, structurer la croissance et préparer l'entreprise pour la deuxième génération ». C’est une démarche très lucide et constructive.

Il y a un besoin de changer d'échelle et donc on fait appel à un CEO avec un background aussi solide que le vôtre. Ou ce sont les spécificités du marché belge, sous tension, qui font qu'il faut renforcer l’organisation ?

Ce n’est pas une réaction au marché. La motivation est avant tout interne : continuer à délivrer des résultats, soutenir la croissance tout en transformant la société pour qu'elle puisse, peut-être un jour, être dirigée par la deuxième génération. Il s'agit de pérenniser l'outil.

Concrètement, que signifie « professionnaliser » Spuntini ? Et quels sont les chantiers prioritaires ?

Nous avons défini une feuille de route sur trois ans, structurée autour de plusieurs axes stratégiques. Chaque axe se décline en projets très concrets. Premièrement, nous avons transformé la force de vente en une véritable « machine de guerre » centralisée, avec des objectifs nationaux, abandonnant l'ancien modèle où les représentants étaient liés à des dépôts spécifiques.

Deuxièmement, la digitalisation et l'harmonisation. Cela va de l'implémentation de notre nouvel ERP (Business Central) sur tous les sites, à la consolidation de huit systèmes comptables en un seul pour une lecture claire des résultats. Nous déployons également un WMS, un système de gestion d'entrepôt, dans nos plus grands sites, ainsi qu’un système RH pour uniformiser la politique de rémunération. C’est une transformation de bout en bout, avec plusieurs projets menés en parallèle et une communication constante en interne.

Quand on vous entend, il y a une part d'investissement conséquente dans la transformation numérique, dans la transformation des process, dans la transformation des solutions, des plateformes de commande jusqu'à l'analyse de données. C'est inévitable pour un acteur tel que vous ?

Absolument. Si nous voulons une croissance durable, c’est nécessaire. Nous ne pouvons pas nous contenter d'ajouter du personnel à chaque nouveau projet. L'automatisation est nécessaire. Spuntini a les moyens de ces ambitions. Nous avons d'abord travaillé sur l'accélération du chiffre d'affaires et l'optimisation des achats pour dégager les marges nécessaires à ces investissements. Nous en avons les moyens. C’est un cercle vertueux : les résultats immédiats motivent les équipes.

Spuntini a les moyens de ses ambitions. Mais comment parvient-on à réaliser des investissements profonds dans la transformation numérique sans éroder la rentabilité, surtout dans un secteur où certains acteurs se portent moins bien ?

Nous avons procédé par étapes. Nous avons d'abord changé la structure de vente afin d'accélérer la croissance du chiffre d'affaires. Cette accélération de la top line, combinée aux économies réalisées au niveau des achats, nous a donné l'espace nécessaire pour effectuer les investissements actuels. C’est pour cela que nous avons respecté cet ordre : d'abord accélérer les revenus et négocier sur le résultat net. Ce n’est qu’une fois ces bases solides que nous avons lancé les grands projets de transformation, investir dans les outils, les programmes et les équipes.

Une transformation pareille, ça vous engage sur quel horizon de temps ?

C'est un processus d'un an et demi. Nous avons commencé en mars-avril et nous devrions être plus ou moins prêts fin 2026. À cette date, nous devrions déjà être très loin dans le processus.

Au-delà de l'outil, en termes de stratégie, d'identité, Spuntini doit-il devenir un grossiste « full service », cherchant des économies d'échelle, des meilleurs prix ?

Pas tout à fait. Notre mission initiale était « deliver food happiness ». Aujourd'hui, nous voulons être le partenaire de confiance de la restauration. Nous sommes en train de passer du statut de fournisseur livrant principalement un type de point de vente en Belgique à celui de partenaire capable d'offrir une solution à tous les établissements Horeca, donc hôtels, restaurants, cafés, brasseries, etc..

C’est passé par deux acquisitions stratégiques : Biebuyck, producteur de produits surgelés, et Bella Sicilia, spécialiste des produits italiens. Cette offre, combinée à ce que nous avions déjà, nous permet d'accélérer sur le marché des restaurants et brasseries. Aujourd'hui, 60 % de notre chiffre d'affaires provient d'établissements qui ne faisaient pas partie de la cible originale de Spuntini. En plus de cela, nous travaillons très fort pour proposer une offre incluant des services, afin de devenir un véritable partenaire total.

Justement, que comprendraient ces services ?

Je vais donner un exemple : offrir à nos clients l'accès à des partenaires pour des solutions digitales. Nous négocions des tarifs pour eux. S'ils travaillent avec l'acteur A ou B par notre intermédiaire, ils profitent de ce tarif négocié. D'autres exemples suivront, tels que des mises en relation et partenariats avec des experts comptables, juridiques, business. Nous communiquerons bientôt là-dessus.

Dans un secteur habitué à négocier le prix au kilo, comment monétise-t-on ce passage de grossiste « livreur de produits » à « fournisseur de conseils et solutions » ?

On le valorise en travaillant sur la fidélité de nos clients. Le prix est important, oui, mais le service aussi. Les solutions que Spuntini apporte à ses clients résolvent leurs problèmes actuels. En ajoutant cette dimension de service, on espère renforcer une fidélité déjà plus élevée que ce que je pensais. Le client se dit : « Ils ne nous aident pas seulement sur le produit, mais aussi sur nos activités ». C’est là que nous voulons faire la différence par rapport à la concurrence.

En parlant de concurrence, vous souligniez les performances commerciales de l’entreprise, mais votre croissance est aussi externe. Quels sont les critères de Spuntini pour cibler un acteur en vue d'une acquisition ? La complémentarité, des synergies naturelles, ou la comptabilité ?

D’abord la complémentarité, comme avec Bella Sicilia, qui nous permet d'accélérer notre stratégie de partenaire total dans la restauration. Les synergies, c'est comme notre dernière acquisition, Givana XL à Lokeren. Là, on a immédiatement des synergies dans les achats car nous avons quasiment le même portefeuille de produits. Et on a aussi des synergies au niveau de la force de vente.

Selon une étude récente de notre partenaire Graydon, le marché belge des grossistes se résume à « acheter ou être acheté » : avec 40% des entreprises se montrent vulnérables à un choc économique. Est-ce une opportunité pour vous ?

Absolument. Le marché bouge énormément. Il y a encore beaucoup trop de joueurs de taille restreinte, avec entre 5 et 15 millions d'euros de revenus. Si vous comparez aux Pays-Bas, c’est un tout autre marché. Mais donc, oui, cela offre des opportunités pour une société comme la nôtre qui veut croître de manière organique et par acquisitions. S'il y a des moyens et des possibilités, nous achetons, car les synergies ne sont pas négligeables.

À l'inverse, quel serait le « red flag » vis-à-vis d’une cible potentielle, qui vous freinerait dans cette stratégie de consolidation ?

On préfère partir de nos propres forces, mais si on voyait le marché régresser en volume ou si nous commencions à perdre des parts de marché, nous ferions une pause pour nous concentrer sur l'interne. Mais aujourd'hui, ce n'est pas le cas. Le marché de la restauration, des fast-food, des sandwicheries, etc., croît légèrement. C'est un marché énorme et résilient, même après le Covid. Spunitini a une position de luxe, je ne vois pas d'indicateurs à court terme qui nous obligeraient à changer de stratégie.

Votre approche reste donc celle d'un grossiste généraliste, sans volonté de vous sur-spécialiser, dans des niches porteuses que vous auriez identifiées ?

Non, aujourd’hui non, nous restons généraliste, mais diversifié tout de même au travers d’une offre combinant produits et services.

Vous citiez l’exemple du marché néerlandais. Fort de ses résultats financiers, en Belgique comme en France, est-ce le moment pour Spuntini de s'attaquer aux Pays-Bas ?

Non. Nous avons regardé le marché hollandais, mais il est dominé par des acteurs qui font un milliard d'euros comme Hanos, Bidfood ou Sligro. Les petits acteurs ont déjà été rachetés. S’il y a le moindre euro à investir, nous préférons l’investir en Belgique. Nous préférons investir pour consolider notre position. Nous visons le Top 5, nous sommes actuellement 6 ou 7^e. Puis, en France, où nous avons trois sites et un nouveau en construction, il y a encore beaucoup d'opportunités de croissance.

La stratégie en France est-elle alignée sur celle de la Belgique ?

À 100% ! L'offre produit est différente, bien sûr, mais l'approche générale et la stratégie sont les mêmes.

Depuis votre position privilégiée, avez-vous observé des évolutions particulières dans les rapports avec les fournisseurs de produits alimentaires, les marques que vous distribuez  ?

Oui, une tendance s'accélère depuis trois ou quatre ans : l'introduction des marques propres chez les distributeurs. Ce phénomène, présent depuis vingt ans en grande distribution, arrive chez les grossistes répartiteurs comme nous. Nous devons offrir un private label pour les clients focalisés uniquement sur le prix. C'est vraiment quelque chose qui est nouveau. En soi, ce n'est pas dramatique, mais bon, ça complexifie le nombre de références de l'offre et ainsi de suite.

Aucun avantage pour votre entreprise ?

Pour nous, cela relève plus de la stratégie défensive. Nous restons un distributeur de marques A, sur lesquelles on gagne plus d'argent en valeur absolue.

Et la marque Spuntini ?

Nous avions déjà notre marque Nibbly mais nous avons tout de même lancé quatre nouvelles marques propres cette année pour couvrir le bas du marché, mais nous n'allons pas en faire une publicité massive comme le ferait un supermarché.

Pas de « 7 pour 2 » comme un Albert Heijn ?

(sourire) Non, ça nous ne ferons pas.

Pour terminer, vous me disiez en marge de notre interview que le secteur du foodservice était trop longtemps resté une « boîte noire » en termes de données. C’est pour ça que vous êtes devenu l’un de nos membres ?

Oui, c'est une lacune qui dure depuis des années. Ce qui est important pour moi, c'est qu'avec Gondola Foodservice, nous allons enfin obtenir des données fiables sur le marché. Parce qu'il manquait de gens dans le secteur ayant l'expérience pour initier un tel projet, et parce que cela demande des moyens financiers importants car c'est très coûteux. Avec l'arrivée de Gondola, qui vient du retail mais avec une culture de la donnée type Nielsen ou GFK, nous allons profiter enfin l'expérience et des moyens pour aborder ce marché hyper fragmenté. Nous allons enfin pouvoir parler de chiffres et non plus de sentiments.