David Van den Weghe (Colmar) : « L'impact du coronavirus imposait des choix structurels plutôt que des ajustements à la va-vite »

INTERVIEW - Fermetures ciblées, endettement stratégique, rationalisation du modèle de buffet… La chaîne historique de « la restauration décontractée » refuse de devenir une relique de l’horeca belge. D'ailleurs, le CEO de la troisième génération nous explique pourquoi c’est une erreur de considérer la stratégie de relance de Colmar comme un plan de secours.

© COLMAR / READY TO RUMBLE

« Nous sommes fiers de notre passé, et portés par l'avenir », assure volontiers David Van den Weghe. En 1957, son grand-père lançait à Bruxelles une chaîne de restaurants baptisée comme la célèbre ville d'Alsace, Colmar. Trente-deux ans plus tard, l'entreprise familiale ouvrait son premier établissement en France, à Englos dans la métropole lilloise, sous l'enseigne Crocodile (du nom d'une locomotive emblématique du XXe siècle) pour éviter toute confusion avec la cuisine alsacienne. Sa mère, Anne Dossche, allait ensuite longuement piloter le groupe afin de poursuivre cette expansion. Début 2025, après plus d'une décennie passée dans les coulisses et les services de support, David en a repris la barre.

Dans ses vingt établissements, « le restaurant au wagon de train » accueille désormais plus de 1,5 million de convives par an, qui se régalent de quelque 23,5 tonnes de steak de bœuf belge, 270 tonnes de frites ou encore 10.000 kilos de mousse au chocolat. La marque occupe plus de 600 personnes et affiche 35 millions d’euros de chiffres d’affaires. Le CEO a dévoilé en décembre dernier « un concept actuel totalement repensé pour une nouvelle génération de clients » en accueillant le public dans une première adresse gantoise fraîchement rebrandée. Ravalement de façade, plan de relance ou plan de secours ? Entretien.

Gondola Foodservice : Colmar a creusé ses pertes, dépassant le million d'euros lors du dernier exercice fiscal. Ce plan de 7 millions d'euros en décembre est-il un projet de croissance ou un plan de sauvetage ?

David Van den Weghe : Il serait trompeur de qualifier cela de plan de sauvetage. Les pertes sont la conséquence d'une phase de transition délibérée, durant laquelle nous avons choisi d'absorber la pression à court terme plutôt que de reporter des décisions nécessaires. Compte tenu des défis énormes auxquels le secteur de la restauration a dû faire face depuis la crise du COVID...

Le plan de 7 millions d'euros est avant tout un projet de repositionnement structurel et de croissance. Son objectif est de rétablir une rentabilité durable en modernisant l'expérience client, en améliorant l'efficacité opérationnelle et en renforçant la pertinence de nos sites principaux.

Quels objectifs détermineront la réussite du plan ?

Le succès sera mesuré par des indicateurs très concrets : un retour progressif à des marges opérationnelles positives, une augmentation des revenus à périmètre constant sur les sites rénovés, un meilleur contrôle des coûts, notamment sur les aliments et l'énergie, et des scores de satisfaction client renforcés.

Le déploiement est progressif. Les premiers impacts tangibles sont attendus d'ici 12 à 18 mois sur les sites rénovés, avec un plein effet visible d'ici 2027. À ce stade, le groupe vise à être structurellement rentable et positionné pour une croissance à long terme.

Colmar a fermé ses établissements d'Aartselaar et de Massy au printemps dernier. S'agit-il de cas isolés ou la restructuration du portefeuille est-elle toujours en cours ? D'autres sites non rentables risquent-ils de fermer pour financer la rénovation du parc immobilier principal ?

Les fermetures à Aartselaar et Massy ne marquaient pas le début d'une réduction d'effectifs plus large. C’est le résultat d'une revue ciblée du portefeuille. Ces emplacements ne répondaient plus à nos critères de rentabilité à long terme ou de pertinence sur le marché. La phase de revue stratégique est désormais largement achevée et nous nous concentrons sur le renforcement et la rénovation du cœur de notre parc immobilier. Il n'est pas prévu de fermer des sites rentables ou stratégiques pour financer des investissements ailleurs.

Les membres du conseil d'administration ont explicitement reconnu que le groupe n'avait pas « réagi suffisamment » aux changements post-Covid. En quoi la stratégie actuelle diffère-t-elle fondamentalement de ce qui aurait dû être fait plus tôt ?

Avec le recul, le groupe ne s'est pas adapté assez vite aux changements structurels post-Covid concernant le comportement des consommateurs, la mobilité et les structures de coûts. L'impact du coronavirus imposait des choix structurels plutôt que des ajustements à la va-vite. La stratégie actuelle diffère fondamentalement. Les décisions sont désormais fondées sur des données et spécifiques au marché, les investissements se concentrent sur un repositionnement profond plutôt que sur de la maintenance. Puis la gouvernance a été rationalisée pour permettre une action plus rapide et décisive.

Cet investissement de 7 millions d'euros est-il financé sur les fonds propres de Colmar, ce qui suggérerait de saines réserves de trésorerie, ou avez-vous dû recourir à l'emprunt dans un contexte de taux d'intérêt encore volatils ?

L'investissement est financé par un mix équilibré entre fonds propres et financements externes. Colmar dispose d'une capacité financière interne suffisante, mais nous utilisons délibérément la dette comme un outil stratégique. L’investissement s'inscrit dans un plan de création de valeur à long terme et ne compromet pas la stabilité financière du groupe.

Avec un investissement moyen de 350 000 € par site (ou un peu moins si l'on inclut les mises à niveau techniques), quelle « hausse » de chiffre d'affaires Colmar vise-t-il?

Notre objectif n'est pas une augmentation à court terme des revenus, mais une amélioration durable de la performance. Selon le restaurant, nous visons un taux de croissance à un ou deux chiffres, l’un étant attendu plus élevé et l’autre plus bas. Une croissance qui sera portée par une fréquence de visite accrue, une expérience améliorée et une meilleure productivité de l'espace.

Votre collaboration avec le cabinet de conseil GIRA suggère une évolution vers un positionnement « value-for-money ». Cela implique une augmentation mécanique du ticket moyen ? Ce qui pourrait présenter un risque pour votre clientèle historique, peut-être plus sensible aux prix ?

Le value-for-money ne signifie pas une augmentation mécanique du ticket moyen. L'objectif est d'améliorer la valeur perçue plutôt que le niveau des prix. Bien que la dépense moyenne puisse augmenter légèrement au travers du mix produit et expérience, l'accessibilité pour notre clientèle historique reste une priorité.

Vous visez à attirer les jeunes générations sans perdre les clients de longue date. En marketing, essayer de plaire à tout le monde peut être risqué. Quelle cible est la priorité : celle qui remplit le restaurant (volume) ou celle qui dépense le plus (marge) ?

Notre priorité est l'équilibre. Les restaurants ont besoin de volume pour créer une ambiance et renforcer la marque, mais la pérennité des marges est essentielle. La stratégie vise à augmenter la fréquence de visite chez les jeunes clients tout en maintenant la fidélité des clients de longue date, plutôt que de choisir l'un au détriment de l'autre.

Le modèle du buffet souffre de problèmes d'image et de rentabilité face à l'inflation alimentaire. Avez-vous envisagé d'abandonner partiellement ou de rationaliser le buffet pour augmenter la part du service à l'assiette, plus facile à maîtriser en termes de coûts alimentaires ?

Nous adaptons continuellement le modèle de buffet. Plutôt que de l'abandonner, nous le rationalisons en améliorant le contrôle de l'assortiment, en réduisant le gaspillage et en le complétant par des options à l'assiette là où cela est pertinent. Cette approche hybride permet un meilleur contrôle des coûts tout en préservant l'ADN de la marque.

La rentabilité opérationnelle est-elle actuellement meilleure en France qu'en Belgique ? Le maintien de la cuisine centrale à Audenarde a-t-il encore du sens si le « centre de gravité » de votre activité se trouve désormais en France ?

Les niveaux de rentabilité diffèrent par site plutôt que par pays. La cuisine centrale d'Audenarde reste stratégiquement pertinente pour la qualité, la cohérence et le pouvoir d'achat.

Si ce plan de relance réussit et que la marque est revitalisée d'ici 2027, l'objectif est-il de garder le groupe entre les mains de la famille, ou de préparer l'entreprise à une vente ou à une ouverture du capital ?

Notre objectif principal est de revitaliser et de renforcer la marque d'ici 2027. À ce stade, l'accent est mis sur la création de valeur à long terme, et non sur la préparation d'une « sortie ». Garder le groupe entre les mains de la famille reste le scénario de référence, tout en restant ouvert aux options stratégiques si elles apportent de la valeur.