Cédric Barbier (Tadao) : « Un concept séduisant ne suffit pas »

INTERVIEW - Derrière l’image d’un concept fast-good maîtrisé, la petite chaîne de poke bars Tadao n'a pas échappé aux tensions bien réelles de l’horeca. Mais son fondateur partage volontiers la façon dont il a appris à composer. Une expérience aux saveurs de montée en compétences.

« Notre objectif n’est pas seulement servir vite, mais servir juste ». Cette formule spontanée et inspirante est signée Cédric Barbier, un ancien directeur d’un grand groupe spécialisé dans les projets d’infrastructure complexe reconverti en restaurateur. Il a créé en 2019 Tadao, un « bar à poke bowls » qui compte depuis peu trois adresses.

Dans l’imaginaire auréolant l’entrepreneuriat, ouvrir de nouveaux restaurants est souvent synonyme de succès. Dans la réalité du terrain, chaque inauguration complexifie l’équation. La croissance ne teste pas seulement un concept, elle met à l’épreuve toute l’organisation. Là où l’énergie fondatrice suffisait encore, une nouvelle exigence s’impose.

Cédric Barbier nous raconte cette transition délicate, d’artisan du quotidien à architecte d’un petit réseau. Une véritable école de rigueur, où il faut désormais lire les chiffres, affiner chaque coût, et apprendre à piloter sans être partout. Entretien.

GONDOLA FOODSERVICE : Il se dit que l'ouverture du troisième établissement est un test pour la structure d'une enseigne de restauration. Quel est le plus grand défi logistique ou managérial que vous avez dû surmonter pour mener cette expansion ?

CÉDRIC BARBIER : Le troisième établissement oblige à changer d’échelle mentalement. Tant qu’on a un ou deux restaurants, on peut encore beaucoup fonctionner à l’énergie, à la présence terrain, à l’intuition. Avec un troisième point de vente, il faut une structure plus solide.

Le plus grand défi, c’est sans doute de réussir à garder la même qualité d’exécution sans être partout en même temps. Cela demande de mieux déléguer, de formaliser davantage les process, et de faire monter les équipes en responsabilité. À ce stade, le sujet n’est plus seulement d’ouvrir un restaurant de plus : c’est de construire une organisation capable de durer.

Les ventes du premier Tadao à Ixelles ont été plus rapidement satisfaisantes que celles de Waterloo. À quel point est-ce difficile pour un entrepreneur de maintenir le cap et la confiance de partenaires commerciaux quand la croissance opérationnelle semble fragiliser la rentabilité ?

C’est une réalité entrepreneuriale dont on parle peu : la croissance ne veut pas toujours dire confort immédiat. Un point de vente peut prendre plus de temps à atteindre son rythme de croisière, et cela crée forcément de la pression, en interne comme vis-à-vis des partenaires.

Dans ces moments-là, il faut garder une vision très claire et communiquer avec transparence. Ce qui aide, c’est d’avoir une conviction forte sur le concept, mais aussi une capacité à regarder les chiffres en face, à corriger rapidement ce qui doit l’être, et à rester cohérent dans ses choix.

Les partenaires ont surtout besoin de sentir qu’il y a du sérieux, du pilotage, et une capacité d’adaptation.

Quel a été le déclic qui vous a fait passer d'une gestion intuitive à une gestion plus analytique des coûts spécifiques à la restauration ?

Le vrai déclic arrive souvent quand on comprend que la qualité seule ne protège pas d’un déséquilibre économique. En restauration, tout compte : le coût matière, le packaging, les pertes, la masse salariale, la livraison, le rythme des services, la saisonnalité.

Au début, on peut fonctionner à l’instinct, à l’engagement, à la volonté de bien faire. Mais quand l’activité grandit, cela ne suffit plus. Il faut une lecture plus fine de chaque poste, parce que de petits écarts répétés ont un impact direct sur la rentabilité. Passer à une gestion plus analytique, ce n’est pas devenir froid ou purement financier, c’est se donner les moyens de préserver le concept sur la durée.

L’entrepreneuriat n’est jamais un long fleuve tranquille. Si vous deviez isoler un défi majeur de ces cinq dernières années, lequel a le plus transformé votre manière d’entreprendre avec Tadao ?

S’il faut isoler un défi, ce n’est pas forcément un événement unique, mais plutôt l’enchaînement des tensions sur l’exploitation : hausse des coûts, pression sur les matières premières, complexité du recrutement, exigence de constance opérationnelle, poids de la livraison.

Tout cela nous a obligés à devenir plus structurés, plus vigilants, plus précis. On apprend qu’un concept séduisant ne suffit pas ; il faut une vraie robustesse d’exécution. Cela a transformé notre manière d’entreprendre en nous rendant à la fois plus ambitieux dans la vision et plus rigoureux dans la gestion.

Vous avez dû passer de quelques équivalents temps plein à vos débuts à une équipe plus considérable. La masse salariale peut vite atteindre un poids critique et peser sur les finances d’entreprise. Comment avez-vous adapté votre style de management pour passer de patron de restaurant à gestionnaire d’une petite chaîne de restauration ?

Le plus grand changement, c’est qu’on ne peut plus tout reposer sur sa propre présence. Au départ, on est très opérationnel, très dans l’instant, très proche de chaque détail. Ensuite, il faut apprendre à manager autrement : recruter plus finement, mieux former, mieux transmettre, mieux responsabiliser.

Cela demande aussi de créer une culture d’équipe, avec des standards clairs, mais aussi de la confiance. Le rôle évolue : on passe progressivement de celui qui fait à celui qui structure, accompagne et arbitre. C’est un changement exigeant, parce qu’il faut garder l’esprit du projet tout en acceptant de ne plus être au centre de chaque action.

Vous parlez de Tadao comme d'un lieu pensé comme une véritable expérience. Comment fait-on pour que le client ne se sente pas simplement dans une version plus « healthy » d’un fast-food, mais vive une déconnexion ou une autre connexion le temps d'un repas ?

C’est précisément là que se joue la différence. Chez Tadao, le produit compte énormément, mais il ne suffit pas à lui seul. Nous avons toujours voulu créer un univers cohérent, inspiré par l’équilibre, la simplicité, le soin porté aux détails. Le nom même de Tadao, en référence à Tadao Ando, traduit cette recherche d’harmonie et de pureté.

L’expérience passe par plusieurs choses : la fraîcheur visible des ingrédients, la préparation à la minute, la possibilité de composer selon ses envies, mais aussi l’atmosphère du lieu, le rythme du service, l’impression de manger quelque chose de léger sans sacrifier la gourmandise. L’idée est que, même dans un format rapide, le client sente qu’il vit un vrai moment, pas seulement un acte de consommation.

Le secteur alimentaire évolue vite. Comment restez-vous à l'écoute des nouvelles tendances sans perdre l'essence de votre recette originale ?

Il faut écouter les tendances sans courir après toutes. Le risque, dans la restauration, c’est de vouloir suivre chaque nouveauté et de perdre sa colonne vertébrale. Chez Tadao, on essaie plutôt de filtrer : qu’est-ce qui apporte vraiment quelque chose au client, au produit, à l’expérience ?

L’essentiel, pour nous, reste le même : fraîcheur, personnalisation, qualité, équilibre. Si une évolution va dans ce sens, on s’y intéresse. Si elle brouille le concept, on préfère rester fidèles à notre ADN. L’innovation doit renforcer l’identité, pas la diluer.

Entre les plateformes de livraison et la commande en ligne, la technologie a bouleversé aussi la restauration. Quelle place prend-elle aujourd'hui dans la gestion quotidienne de Tadao ?

La technologie est devenue incontournable. Elle joue un rôle dans la prise de commande, la livraison, la fidélisation, le pilotage commercial, et même aussi dans la lecture des performances d’un point de vente. Aujourd’hui, on ne peut pas gérer un réseau de restauration moderne sans ces outils.

Mais il faut aussi garder une forme de lucidité : la technologie est un support, pas le cœur du concept. Elle nous aide à fluidifier l’exploitation, à mieux comprendre l’activité, à mieux servir le client. En revanche, elle ne remplace ni la qualité produit, ni la rigueur opérationnelle, ni l’expérience humaine sur place.

Où voyez-vous la marque Tadao dans les cinq prochaines années ? La Belgique est-elle votre seule limite géographique ?

L’ambition est clairement de continuer à faire grandir Tadao, mais de manière cohérente. L’objectif n’est pas d’ouvrir pour ouvrir. Nous voulons construire une marque solide, identifiable, capable de se développer sans perdre ce qui fait sa force aujourd’hui.

Dans les cinq prochaines années, on peut imaginer Tadao comme une enseigne encore plus structurée, avec une présence renforcée, une communauté fidèle et une expérience toujours plus aboutie. La Belgique n’est pas forcément une limite théorique, mais la priorité reste de consolider intelligemment ce qui existe et de grandir dans le bon tempo. La croissance n’a de sens que si elle respecte l’exigence du concept.