Changement de direction à Durbuy: Marc Coucke veut plus de « force commerciale » et de « réactivité aux opportunités de marché »

Pour tirer le meilleur (retour sur investissement) de Sanglier Durbuy Adventures, le milliardaire Marc Coucke s’est séparé de son CEO et a opté pour une nouvelle direction : sous la houlette de la présidente du CA, Kim Hollands, venue du secteur des machines à sous. Reste à voir si ce sera enfin le jackpot avec les tables gastronomiques et autres hébergements.

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« Our teams rock ». Saluant la gouvernance renforcée et la discipline d'exécution acquise, Benoît Bronckart a publié un vibrant hommage aux trois années passées à la tête Sanglier Durbuy Adventures (SDA), la faîtière des activités horeca et loisirs de Marc Coucke dans la région ardennaise. Lâchant un très enthousiaste « nos équipes déchirent », on aurait presque cru à un départ sous les confettis. Mais la communication du holding autour d’une séparation à l’amiable est tombée avec la délicatesse d'un pavé dans l’Ourthe.

Le Liégeois quittera ses fonctions à la fin du mois d'octobre prochain, à l'issue d'une période de transition. Tandis que la fonction de CEO est simplement supprimée au profit d'un conseil d’administration exécutif. La présidence de cet organe est confiée à Kim Hollands, la patronne de Janshen-Hah, l'opérateur néerlandais des casinos et jeux d'argent Fair Play. Deux cadres d'Alychlo, le holding familial de Marc Coucke, l'épauleront dans la tâche: Laurens Puttemans et Els Degroote.

Ce casting trahit pour ainsi dire une mise sous tutelle stricte de SDA. La patience de l'actionnaire a atteint ses limites face aux impératifs de rentabilité. En redonnant l'exécution aux « directeurs des différentes entités », comme le précise le holding, il semble que Marc Coucke détricote l'intégration pour revenir à un modèle plus agile.

Car, si le pôle loisirs est rentable, le pôle horeca perd encore de l'argent sur un chiffre d’affaires cumulé de plus de 45 millions d’euros. L'heure n'est plus à la structuration, mais au retour sur investissement. SDA a d’ailleurs présenté ce remaniement par le besoin d'une « autre manière de gouverner », réclamant de « l'esprit d'entreprise, une force commerciale et une organisation capable de réagir rapidement aux opportunités de marché ».

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Face à un manque de croissance dans un secteur touristique très sensible à la conjoncture, l'actionnaire a manifestement décidé de reprendre le contrôle direct de son investissement. Un événement qui ravive une question existentielle pour l'ensemble du foodservice : peut-on gérer un empire horeca comme on gère n’importe une entreprise de grande consommation ?

La tentation de la « corporatisation » parqît logique. Lorsqu'un investisseur accumule une dizaine d'hôtels, des restaurants et des parcs de loisirs, le premier réflexe est d’intégrer, voire de rationaliser. C'est le manuel classique du management. Mais ce type d’horeca touristique ne résiste-t-il pas farouchement à la standardisation ?

Un restaurant étoilé ou un hôtel 5 étoiles vit de l'accueil, du détail et de l'incarnation de son chef ou la qualité de son expérience. Toutefois, Ce n'est pas parce qu'un client s'amuse à Adventure Valley le matin qu'il ira dépenser 300 € au Sanglier des Ardennes le soir. Vouloir intégrer ces univers sous une même stratégie globale est-ce profitable et pérenne ?