Eline Biesmans (La Patate): "We willen de stadscentra terugclaimen van de grote internationale ketens"

INTERVIEW – Een tot op de millimeter uitgekiende doorstroom, geen papieren bestelbonnen of koelvitrines: in de eerste vestiging van La Patate wordt niets aan het toeval overgelaten. De CEO onthult de engineering die de ultieme frituurervaring moet garanderen.

© lapatate.eu

"On met la patate". Het officieuze volkslied van België krijgt deze vrijdag 8 mei een heel andere dimensie: internetfenomeen Average Rob opent zijn eigen frituurconcept nabij het Antwerpse Centraal Station. De media hebben uitgebreid verslag uitgebracht over dit initiatief dat een relikwie van onze Belgische cultuur opnieuw wil doen schitteren. Daarbij werd vooral de sympathieke « Gentse maffia » achter het project belicht: serie-ondernemers Jorn Vanysacker en Gilles Mattelin (medeoprichters van Tout Bien-bier), Jean-Michel Teerlinck en Julien Malingreau (die in Gent een tiental horecazaken beheren onder de koepel MTM), evenals Jan Froyman en Wim Vernaeve, die via hun Gents investeringsfonds Green Park mee aan de basis lagen van het succes van onder andere Hawaiian Poké Bowl.

Hoewel de schijnwerpers vooral gericht zijn op dit mannelijke millennial-collectief, rust de effectieve leiding van deze opkomende keten op de schouders van een dertiger, eveneens afkomstig uit Gent: Eline Biesmans. Zij is de CEO van La Patate. Zij is de verantwoordelijke die de enorme buzz moet omzetten in een operationele realiteit. Eline verdiende haar sporen binnen de foodservice-divisie van de Colruyt Group. Daar leerde ze functioneren in een complexe omgeving en gaf ze leiding aan grote teams en grootschalige projecten. "De overgang voelt als het schakelen van een grote tanker naar een speedboat," glimlacht ze, "en eerlijk gezegd had ik dat al een tijdje gemist." Een gesprek.

Gondola Foodservice : Eline, hoe verloopt de overgang van Solucious naar La Patate?

Eline Biesmans : Bij Solucious leerde ik functioneren in een complexe omgeving en grote teams en projecten leiden. Een uitstekende leerschool, maar op zo'n schaal is het nu eenmaal moeilijk om snel dingen te veranderen.

Bij La Patate ben ik zelf kapitein. De beslissingslijnen zijn kort, de omgeving is wendbaar, en ik heb de vrijheid om echt iets neer te zetten. Wat ik meeneem uit mijn corporate jaren  zoals structuur, procesdenken, schaalbaarheid wordt hier gecombineerd met de energie en de slagkracht van een klein, ondernemend team. Dat is voor mij de ideale combinatie: de beste van twee werelden samenbrengen in iets dat je volledig zelf bouwt.

La Patate zou mikken op een tempo van 100 bestellingen per uur, terwijl er ‘no batching’ wordt beloofd om de versheid te garanderen. Dat is een immense uitdaging. Hoe dan? Een leger aan serveerders, geautomatiseerde keukens?

100 bestellingen per uur is een ambitie, geen startpositie. We zijn daar vandaag nog niet, maar het is een benchmark die voor grote QSR-concepten zeker realistisch is.

De basis ligt in het keukenontwerp zelf. We hebben de looplijnen heel bewust uitgedacht, samen met de keukenbouwers, en we werken zonder vitrine waar we de snacks in uitstallen, wat een andere en efficiëntere keukenflow mogelijk maakt.

Daarnaast leunen we sterk op onze keukendisplays die we samen met KitchenConnect from the ground up hebben opgebouwd. Dat laat ons toe om station per station te werken, zonder fysieke bonnen. Het systeem is zo ontworpen dat ook jobstudenten of flexibele medewerkers zonder frituurervaring vlot kunnen opstarten.

Een frituur is een zeer complexe omgeving: veel ingrediënten, hyperpersoonlijke bestellingen, veel ruimte voor fouten. Als je curryketchup krijgt, maar tomatenketchup hebt gevraagd, is dat een fout die snel gemaakt is, maar voor de klant is zijn frikandel (of curryworst;) speciaal wel verprutst.

Juist daarom investeren we sterk in training én in systemen die de complexiteit verlagen.

La Patate, Antwerpen © Rodrigue Delépine

U zet in op huisgemaakte recepten voor de klassiekers (stoverij, vol-au-vent). Met een doelstelling van 20 verkooppunten in 4 jaar, plant u een centrale keuken om de smaaksignatuur en de voedselveiligheid te waarborgen, of behoudt elke eenheid haar eigen productie-autonomie?

We hebben onze Belgische klassiekers, stoofvleessaus, stoofvlees, vol-au-vent en balletjes in tomatensaus samen met onze partner ontwikkeld via een zeer uitgebreid traject met 6 rondes aan smaaktesten en meer dan 150 proefpersonen.

We kiezen bewust voor centrale productie. Dat is zowel een kwestie van voedselveiligheid als van kwaliteitsborging: we willen in elke vestiging exact dezelfde smaakbeleving kunnen bieden. We willen wel kijken naar specifieke voorkeuren per regio, zo eten ze in Limburg hun stoofvlees zoeter bijvoorbeeld.

Die centrale aanpak opent ook een deur naar retail. Eens we operationeel staan en de kwaliteit geborgd is, is het een logische volgende stap om onze classics ook in de winkelrekken te brengen. We willen de Belgische tricolore claimen, niet alleen in onze vestigingen, maar ook thuis.

De friet is een van de producten die het slechtst ‘reizen’ bij levering. Hoe zal La Patate erin slagen om de "beste leveringsfriet" van België te hebben? Een revolutionaire verpakking, een magische aardappelvariëteit, een innovatieve bakwijze?

Het eerlijke antwoord: friet bij levering blijft een uitdaging. We lossen dat niet op met een magische aardappelvariëteit, die bestaat (nog?) niet bij mijn weten. We gebruiken gewoon een fontane aardappel uit België. De oplossing zit in een combinatie van factoren.

Ten eerste: no-batching. We leveren via een model waarbij de friet rechtstreeks van ons naar de klant gaat, zonder samenvoegen van meerdere bestellingen. Ten tweede: we leveren enkel binnen een straal van maximaal 12 minuten. De friet moet binnen die tijd bij de klant zijn.

Daarnaast willen we werken aan integratie van delivery in onze KDS-systemen, zodat de rider al staat te wachten wanneer de bestelling klaar is. Dat elimineert onnodige wachttijd. Als een friet 3 minuten moet wachten is dat moordend. Verder onderzoeken we verpakkingsoplossingen die vocht beter kunnen afvoeren en the hottest fry in town te kunnen zijn.

Uw strategie rust op AAA-locaties in stadscentra, daar waar de huren het hoogst zijn. Historisch gezien hebben frituren deze zones verlaten ten gunste van de grote QSR-ketens.

We vinden het zeer jammer dat onze klassieke Belgische frituur uit de stadscentra aan het verdwijnen is, weggedrukt door grote internationale ketens. Wij willen die plek letterlijk terugclaimen. Het frietkot hoort in het hart van de stad, liefst op de grote markt, niet aan de rand ervan.

AAA-locaties hebben inderdaad de hoogste huren, maar in verhouding met de toevallige passage en merkbekendheid die je daardoor creëert, zijn die locaties het zeker waard.

We spelen daar bewust op in. De barak staat letterlijk vooraan, de gevel maken we steeds volledig open met grote ruiten, zodat de klant zonder barrière kan binnenstappen. Het moet voelen alsof je van de straat rechtstreeks binnenwandelt. If you can smell it, we’re open.

"We zijn een Belgisch merk met internationale ambities.We zien België eerder als een testcase waar we onze processen goed zetten."

Wat is uw belangrijkste hefboom om voldoende marge te genereren: puur volume, of een productmix met hoge marges op dranken, zoals bijvoorbeeld een ijskoude "Tout Bien"?

Onze marge komt niet uit één hefboom, maar uit een combinatie. Enerzijds maximaliseren we alle verkoopkanalen: in-store, kiosk, terras, click & collect, eigen bestelwebsite en meerdere deliveryplatformen. Anderzijds sturen we sterk op operationele efficiëntie via een keukenopstelling die toelaat te werken met jobstudenten en flexibele medewerkers.

We kiezen ook bewust voor een volume-gedreven model aan een toegankelijke prijs. Geen klein frietje aan 10 euro.

En "build your own loaded fries" speelt daarin een concrete rol om de basket size te verhogen via personalisatie. Je kan bij ons je eigen ‘julienke’ samenstellen. Een frietje met stoofvlees, mozzarellafingers, verse tartaar en onze eigen ontwikkelde crunches BBQ, ketchup, spice en cheese, laat u gaan.

U brengt een solide aandeelhouderschap samen, maar er wordt gesproken over een kapitaalronde via crowdlending van € 500.000. Wilt u hiermee vooral de community van Average Rob transformeren tot "ambassadeur-aandeelhouders" en idealiter tot terugkerende klanten?

Het is in de eerste plaats een financieringsinstrument dat de laatste jaren sterk aan populariteit heeft gewonnen en ons toelaat om onze groei op een toegankelijke manier te versnellen.

Tegelijk is het een mooie opportuniteit om een community nauwer te betrekken bij het merk. Wie investeert, wordt automatisch ook een sterkere merkambassadeur en terugkerende klant. We koppelen daar ook leuke en concrete voordelen aan, als extra waardering voor hun engagement.

We gaan bewust de maximuminvestering cappen, zodat zoveel mogelijk mensen de kans krijgen om mee in te stappen. Voor ons past dat in een breder verhaal van community-building rond een Belgisch merk met internationale ambities. We vinden het ook gewoon mooi dat Belgen kunnen mee-investeren in een eigen Belgische frituur, wat we trouwens vrij snel naar het buitenland willen brengen. We zien België eerder als een testcase waar we onze processen goed zetten.

De lancering geniet van de aura van Average Rob. De geschiedenis van de foodservice laat echter zien dat de initiële nieuwsgierigheid snel wegebt. Hoe bent u van plan de transitie te maken van een "plek waar men heen gaat voor het merk Rob" naar een bestemming waar men terugkomt voor de kwaliteit en de ervaring?

Het is een enorme zegen om zo’n ambassadeur te hebben voor La Patate en de Belgische frituurcultuur. Rob leeft en ademt dat in alles wat hij doet, maar het is niet wat het model op lange termijn moet dragen.

Wat ons verschil maakt, is dat friet geen hypeproduct is, het is een echte staple food. Belgen hebben structureel hun frietritueel op een specifieke dag. En net in stedelijke centra zien we dat het aanbod eerder beperkt is geworden, onder andere door vergunningsdruk. Dat creëert opnieuw ruimte voor een sterke, toegankelijke frituurervaring.

Ons concept is ook veel breder opgebouwd dan het merk alleen. We brengen de barak terug als herkenbare plek, met een sterk aanbod van Belgische klassiekers, customisatie via build-your-own loaded fries, en een beleving die mensen spontaan doet terugkomen. De ambitie is dat het merk de deur opent, maar dat kwaliteit van de producten, een scherpe prijspositionering en unieke ervaring ervoor zorgen dat mensen blijven komen.

© lapatatefriture / Instagram

U beroept zich op de traditionele bereiding in rundvet. Dat is een sterke keuze voor authenticiteit, maar polariserend gezien de opkomst van het vegetarisme. Heeft u een operationeel alternatief voorzien (bijv. een specifieke frituurpan) om u niet af te snijden van een groeiend marktsegment in stedelijke gebieden?

We hebben daar een heel bewuste keuze in gemaakt vanuit authenticiteit en smaakbeleving. De typische Belgische frietervaring hoort bij bakken in dierlijk vet dat geeft het meest herkenbare en volle smaakprofiel (ja, ook dat hebben we uitgebreid getest). We werken daarbij met een mix van ossevet en plantaardige vetten, zodat de frietjes ook niet te zwaar vallen.

In sommige vestigingen met voldoende ruimte sluiten we de optie op termijn niet uit, maar voorlopig gaan we volop voor de authentieke smaakbeleving.

We weten dat het bier "Tout Bien" in een groeifase zit, maar financieel fragiel is. In welke mate dient La Patate als strategisch verlengstuk of exclusief uitstalraam om het verkoopvolume van de brouwerij te stabiliseren en een verticaal geïntegreerd ecosysteem te creëren?

Beide merken hebben hun eigen groeipad en groep aan investeerders. Tout Bien heeft ondertussen al een veel breder distributienetwerk en een sterk groeiverhaal opgebouwd, ze willen voor iedere Belg een pintje verkopen en zijn daar all on their own heel goed naar op weg, een beperkt aantal frituurvestigingen van La Patate gaat daar het mooie weer niet maken.

Wat wel klopt, is dat er een sterke synergie kan bestaan binnen het bredere ecosysteem. We gaan samenwerken rond beleving, activaties en events, waar merk en community samenkomen.

Maar operationeel blijven het twee aparte businessmodellen. De kracht zit net in het feit dat elk merk op zichzelf schaalbaar is, en dat we waar relevant elkaar versterken in zichtbaarheid zonder afhankelijkheid in omzet of volume.

De stap van 1 naar 20 vestigingen vereist een sterke bedrijfscultuur, zeker in een horecasector met een tekort aan arbeidskrachten. Hoe bent u van plan de "On met la patate"-mentaliteit te injecteren in uw teams op het terrein, zodat de service even snel en "cool" is als het project zelf?

De horecasector heeft inderdaad een arbeidsprobleem, maar wij ervaren dat voorlopig anders. Er zijn ongelooflijk veel mensen met een echte passie voor de frituur maar het probleem is dat een eigen frietkot opstarten een kapitaalsintensieve investering met een lang vergunningstraject is die voor de meesten niet haalbaar is. Wij vinden dus veel enthousiaste mensen die dat engagement en die liefde voor het product al volledig in zich hebben. Die cultuur zit diep ingebakken bij ons Belgen, die moeten we niet creëren.

Onze job is om die passie een thuis te geven. Dat doen we door hechte teams te bouwen rond de vestigingen, met vaste mensen die écht verantwoordelijkheid krijgen en zich eigenaar voelen van hun locatie. Antwerpen wordt onze blueprint, van daaruit leiden we nieuwe vestigingen op, zodat cultuur en werkwijze organisch worden overgedragen van mens tot mens.

Wat dat mogelijk maakt, is dat we schaalbaarheid vanaf dag één in het model hebben ingebouwd. Wat in de eerste vestiging werkt, de processen, de teamstructuur, de manier van werken, moet ook in de twintigste werken. Daar hebben we bewust op gebouwd, onder andere via onderzoek met een Vlerick MBA-student rond schaalbaarheid.

Tegelijk blijven we bewust dicht op de operaties staan, het team werkt letterlijk boven de vestigingen, niet in een ver hoofdkantoor, zodat we dagdagelijks kunnen luisteren naar onze teams waar we snel kunnen verbeteren.

U spreekt over de export van het concept zodra het Belgische netwerk geconsolideerd is. Wat is volgens u het moeilijkst exporteerbare element van La Patate: de bevoorrading met verse Belgische aardappelen of het overbrengen van de specifieke "frietkotcultuur" aan buitenlandse franchisenemers?

Beide zijn reële uitdagingen, maar de bevoorrading is operationeel zeker oplosbaar, Europa is nu ook niet zo groot om een bevoorrading vanuit België te garanderen. De echte uitdaging zit in onze frietkotcultuur. We willen graag even bekend zijn als Japanse sushi, Duitse bratwurst of Mexicaanse guacamole.

Een frietkot is een Belgisch ritueel: Dat gevoel vertalen naar een andere context, zonder het te reduceren tot een generiek fast-food concept, is de echte export uitdaging. En Spanjaarden vol-au-vent leren eten misschien ook !