David Van den Weghe (Colmar) : "De impact van corona vereiste structurele keuzes, geen lapmiddelen"

INTERVIEW - Gerichte sluitingen, strategische schuldenlast, rationalisering van het buffetmodel… De historische keten van de "casual dining" weigert een relict van de Belgische horeca te worden. De CEO van de derde generatie legt uit waarom het fout is om de herlanceringsstrategie van Colmar te zien als een reddingsplan.

© COLMAR / READY TO RUMBLE

"We zijn fier op ons verleden, gedreven door de toekomst", verzekert David Van den Weghe. In 1957 lanceerde zijn grootvader in Brussel een restaurantketen, vernoemd naar de beroemde stad in de Elzas: Colmar. Tweeëndertig jaar later opende het familiebedrijf zijn eerste vestiging in Frankrijk, in Englos (bij Rijsel), onder de naam Crocodile – een verwijzing naar een iconische locomotief uit de 20e eeuw – om verwarring met de Elzasser keuken te voorkomen. Zijn moeder, Anne Dossche, zou de groep vervolgens lange tijd leiden en de expansie voortzetten. Begin 2025 heeft David, na meer dan tien jaar achter de schermen en in ondersteunende diensten te hebben gewerkt, het roer overgenomen.

In zijn twintig vestigingen verwelkomt 'het restaurant met de treinwagon' nu jaarlijks meer dan 1,5 miljoen gasten. Zij consumeren zo'n 23,5 ton Belgische biefstuk, 270 ton friet en maar liefst 10.000 kilo chocolademousse. Het merk stelt meer dan 600 mensen tewerk en draait een omzet van 35 miljoen euro. In december onthulde de CEO "een actueel concept dat volledig is herdacht voor een nieuwe generatie klanten" met de opening van een pas gerebrand restaurant in Oostakker. Is dit louter cosmetische opsmuk, een relanceplan of een noodplan? Een gesprek.

Gondola Foodservice: Colmar heeft zijn verlies zien oplopen tot meer dan een miljoen euro in het laatste boekjaar. Is dit investeringsplan van 7 miljoen euro in december een groeiproject of een reddingsplan?

David Van den Weghe: Het zou misleidend zijn om dit als een reddingsplan te bestempelen. De verliezen zijn het gevolg van een bewuste overgangsfase, waarin we ervoor hebben gekozen om de druk op korte termijn te absorberen in plaats van noodzakelijke beslissingen uit te stellen. Dit gezien de enorme uitdagingen waarmee de horecasector sinds de coronacrisis wordt geconfronteerd.

Het plan van 7 miljoen euro is in de eerste plaats een project van structurele herpositionering en groei. Het doel is om de winstgevendheid duurzaam te herstellen door de klantervaring te moderniseren, de operationele efficiëntie te verbeteren en de relevantie van onze belangrijkste locaties te versterken.

Welke doelstellingen bepalen het slagen van het plan?

Het succes zal worden gemeten aan de hand van zeer concrete indicatoren: een geleidelijke terugkeer naar positieve operationele marges, een omzetstijging op vergelijkbare basis (like-for-like) in de gerenoveerde vestigingen, een betere kostenbeheersing – met name op het gebied van voeding en energie – en verbeterde klanttevredenheidsscores.

De uitrol gebeurt stapsgewijs. De eerste tastbare effecten worden binnen 12 tot 18 maanden verwacht in de gerenoveerde vestigingen, met een volledig zichtbaar effect tegen 2027. In dat stadium wil de groep structureel winstgevend zijn en gepositioneerd voor groei op lange termijn.

Colmar sloot afgelopen voorjaar zijn vestigingen in Aartselaar en Massy. Gaat het om geïsoleerde gevallen of is de herstructurering van de portefeuille nog aan de gang? Dreigen er nog andere onrendabele locaties te sluiten om de renovatie van het kernvastgoed te financieren?

De sluitingen in Aartselaar en Massy waren niet het begin van een bredere afslanking. Ze zijn het resultaat van een gerichte doorlichting van de portefeuille. Deze locaties voldeden niet langer aan onze criteria voor winstgevendheid op lange termijn of marktrelevantie. De fase van strategische herziening is nu grotendeels afgerond en we concentreren ons op het versterken en renoveren van de kern van onze vastgoedportefeuille. Er zijn geen plannen om winstgevende of strategische locaties te sluiten om investeringen elders te financieren.

De leden van de Raad van Bestuur hebben expliciet erkend dat de groep "niet voldoende heeft gereageerd" op de veranderingen na covid. Waarin verschilt de huidige strategie fundamenteel van wat eerder gedaan had moeten worden?

Achteraf bekeken heeft de groep zich niet snel genoeg aangepast aan de structurele veranderingen na covid wat betreft consumentengedrag, mobiliteit en kostenstructuren. De impact van corona vereiste structurele keuzes, geen lapmiddelen. De huidige strategie verschilt fundamenteel. Beslissingen zijn nu datagedreven en marktspecifiek, en de investeringen richten zich op een diepgaande herpositionering in plaats van louter onderhoud. Bovendien is het bestuur gestroomlijnd om sneller en daadkrachtiger optreden mogelijk te maken.

Wordt deze investering van 7 miljoen euro gefinancierd uit het eigen vermogen van Colmar, wat zou wijzen op gezonde kasreserves, of moest u lenen in een context van nog steeds volatiele rentetarieven?

De investering wordt gefinancierd door een evenwichtige mix van eigen vermogen en externe financiering. Colmar beschikt over voldoende interne financiële capaciteit, maar we zetten schulden bewust in als een strategisch instrument. De investering past in een plan voor waardecreatie op lange termijn en brengt de financiële stabiliteit van de groep niet in gevaar.

Met een gemiddelde investering van 350.000 euro per locatie (of iets minder inclusief technische upgrades), op welke omzetstijging mikt Colmar?

Ons doel is geen kortstondige omzetpiek, maar een duurzame prestatieverbetering. Afhankelijk van het restaurant mikken we op een groeipercentage met één of twee cijfers, waarbij de verwachting voor sommige vestigingen hoger ligt dan voor andere. Deze groei zal gedreven worden door een hogere bezoekfrequentie, een verbeterde ervaring en een hogere productiviteit van de ruimte.

Uw samenwerking met het adviesbureau GIRA suggereert een evolutie naar een 'value-for-money'-positionering. Betekent dit automatisch een verhoging van het gemiddelde kassaticket? Vormt dit geen risico voor uw historische cliënteel, dat wellicht prijsgevoeliger is?

Value-for-money betekent niet automatisch een verhoging van het gemiddelde ticket. Het doel is de waargenomen waarde te verbeteren, niet zozeer het prijsniveau. Hoewel de gemiddelde besteding licht kan stijgen door de mix van product en beleving, blijft toegankelijkheid voor ons historische cliënteel een prioriteit.

U wil jongere generaties aantrekken zonder de klanten van het eerste uur te verliezen. In marketing is proberen iedereen tevreden te stellen vaak riskant. Welke doelgroep heeft prioriteit: de groep die het restaurant vult (volume) of de groep die het meeste uitgeeft (marge)?

Onze prioriteit is evenwicht. Restaurants hebben volume nodig om sfeer te creëren en het merk te versterken, maar het behoud van marges is essentieel. De strategie is erop gericht de bezoekfrequentie bij jonge klanten te verhogen en tegelijkertijd de trouw van de bestaande klanten te behouden, in plaats van de ene groep te kiezen ten koste van de andere.

Het buffetmodel kampt met imago- en rendabiliteitsproblemen door de voedselinflatie. Heeft u overwogen het buffet gedeeltelijk af te schaffen of te rationaliseren om het aandeel van bordbediening te vergroten, wat qua voedselkosten makkelijker te beheersen is?

We passen het buffetmodel voortdurend aan. In plaats van het af te schaffen, rationaliseren we het door een betere controle op het assortiment, het terugdringen van verspilling en het aanvullen met opties op het bord waar dat relevant is. Deze hybride aanpak zorgt voor een betere kostenbeheersing met behoud van het DNA van het merk.

Is de operationele winstgevendheid momenteel beter in Frankrijk dan in België? Is het behoud van de centrale keuken in Oudenaarde nog zinvol als het zwaartepunt van uw activiteit nu in Frankrijk ligt?

De winstgevendheidsniveaus verschillen eerder per locatie dan per land. De centrale keuken in Oudenaarde blijft strategisch relevant voor kwaliteit, consistentie en inkoopkracht.

Als dit relanceplan slaagt en het merk tegen 2027 is gerevitaliseerd, is het doel dan om de groep in familiehanden te houden, of om het bedrijf klaar te maken voor een verkoop of een openstelling van het kapitaal?

Ons hoofddoel is het revitaliseren en versterken van het merk tegen 2027. In dit stadium ligt de focus op waardecreatie op lange termijn, niet op de voorbereiding van een 'exit'. De groep in familiehanden houden blijft het basisscenario, al blijven we openstaan voor strategische opties als die waarde toevoegen.