68-jarige Colmar ondergaat een facelift van 7 miljoen euro om jongeren aan te trekken

Geconfronteerd met een daling van zijn traditionele klantenbestand en de toegenomen concurrentie in het fast casual-segment, formaliseert de Belgische specialist van het "ongedwongen tafelen" zijn driejarig herstelplan (2025-2027) met een concrete stap: in Oostakker opent het eerste Belgische Colmar Restaurant & Buffet. Oppervlakkige facelift of grondige structurele remake?

"DDie doorstart is meer dan alleen een cosmetische restyling. Het is een complete transformatie van merk, concept en tafelervaring." Door er in de allereerste woorden van het persbericht al meteen op te wijzen dat het niet om een simpele facelift gaat, lijkt Colmar zich te willen verdedigen. Alsof het impliciet bekent: achter de onthulling van het nieuwe concept gaat een dwingende noodzaak schuil, namelijk de continuïteit van een ouder wordend merk. Of een oud, eerbiedwaardig merk, maar met een slinkend klantenbestand...

Ondanks een omzet van bijna 35 miljoen euro voor het afgelopen boekjaar, ziet Colmar SA voor het derde jaar op rij zijn verlies toenemen. Tot boven het miljoen euro, deze keer. Het consortium moest in maart  zijn restaurant in Aartselaar sluiten, in april gevolgd door de Crocodile in Massy. Deze beslissingen waren noodzakelijk als onderdeel van de strategische herstructurering van de activiteiten. De herstructurering heeft als hoofddoel om de bedrijfsvoering te optimaliseren en daarmee de financiële prestaties te verbeteren.

De raad van bestuur maakt zich geen zorgen over de financiële gezondheid van het bedrijf: het eigen kapitaal is solide, de liquiditeit toereikend en er is een aanzienlijke vastgoedportefeuille die zo nodig gemobiliseerd kan worden. De bestuurders geven echter toe dat het management zich zorgen maakt over de negatieve ontwikkelingen van de afgelopen jaren, "met name als gevolg van de coronacrisis en de veranderende gewoonten in de horeca, waarop de Groep Colmar niet voldoende heeft gereageerd".

Onder leiding van de nieuwe baas, David Van den Weghe, die dit jaar aantrad, investeert het familiebedrijf nu 7 miljoen euro in drie jaar tijd om zijn portefeuille van 20 restaurants te moderniseren. Maar is er met een gemiddeld budget van 350.000 euro per locatie ruimte voor meer dan een decoratieve opknapbeurt?

Verjonging vereist

De keten werd opgericht in 1957 en heeft in België 5 vestigingen onder het merk Colmar en 15 Crocodiles in Frankrijk. Ondanks een jaarlijks volume van 1,5 miljoen klanten was het historische buffet ‘a volonté’ zeker aan herziening toe om nog aantrekkelijk te zijn voor millennials en jonge gezinnen van wie de consumptiegewoonten sinds de pandemie toch aanzienlijk veranderd zijn.

Met David Van den Weghe treedt de 3e generatie aan en kan de markt zeker veranderingen verwachten, volgens het bekende principe ‘nieuwe leider, nieuwe strategie’. "Als CEO is het mijn ambitie om onze sterke punten nog zichtbaarder en tastbaarder te maken. We versterken de band met onze klanten, schuiven onze belofte van kwaliteit en gastvrijheid nog sterker naar voren en moderniseren onze presentatie en communicatie", aldus de belangrijkste betrokkene.

De heropening van de vestigingen in Oostakker (Gent) op 4 december en in Antwerpen op 17 december worden zijn eerste uithangborden. De opknapbeurt zou verder gaan dan alleen het opfrissen van de look & feel, met een herpositionering en modernisering van de klantervaring (design, vloeiendheid) om het imago van ‘ordinaire dagelijkse kantine’ weg te vegen dat mogelijk wat aan het merk kleeft.

Bedrijfsmodel optimaliseren

Op industrieel vlak handhaaft de Groep zijn strategie van verticale integratie, een troef voor kostenbeheersing. De productie blijft geconcentreerd in Oudenaarde, waar de R&D-afdeling en de centrale keuken de recepten ontwikkelen en standaardiseren voor het hele Frans-Belgische netwerk.

Dit gecentraliseerde model stelt de Groep in staat om op beide markten productuniformiteit te garanderen en dankzij schaalvoordelen de concurrerentiële prijzen te handhaven, die essentieel zijn om zijn 'toegankelijke' positie te behouden. En natuurlijk om de operationele complexiteit van het restaurant te verminderen en zo de impact van het tekort aan gekwalificeerd keukenpersoneel te beperken.

7 miljoen euro verspreid over twee jaar en twintig vestigingen lijkt als budget realistisch voor rebranding (decoratie, meubilair, klantervaring) maar misschien wat krap voor structurele ingrepen. In de eerste helft van 2025 had het bedrijf al volledig de koeltoonbanken in al zijn restaurants vernieuwd. Met zijn sterke familie-identiteit heeft Colmar ook gezorgd voor een update van de ‘kidscorners’ met interactief wandmeubilair en een grijpautomaat waaruit de kleintjes bij het vertrek nog een cadeautje mogen opvissen.

Maar tegelijk heeft de groep een grondige herpositionering uitgevoerd, op basis van klantenenquêtes en marktanalyses. Colmar riep daarvoor de hulp in van het Franse strategieadviesbureau GIRA, een specialist in de markt van het buitenshuis eten. Zo werd gewerkt aan het voedingsaanbod, de menustructuur, de prijzen en de algehele ervaring.

"De restauratie blijft razendsnel veranderen en evolueren. Dat verlamt sommigen... en brengt van anderen de wendbaarheid naar voren. Aanpassing is vandaag niet langer een optie maar een kwestie van overleven. Maar verandering is nooit natuurlijk of comfortabel. David en Devigné (COO van Colmar, n.v.d.r.) Van den Weghe hadden de moed om die verandering aan te gaan", aldus Bernard Boutboul, voorzitter van Gira.

"De onderneming weer relevant maken"

In een markt waar buffetten passé zijn, wil Colmar moderniseren zonder zijn model opnieuw uit te vinden. Sinds 2024 werkt het managementteam hard aan manieren om nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten terug te winnen. Het blijft een commerciële uitdaging om zowel jongeren, jonge koppels, gezinnen en collega's aan te spreken en ondertussen consistent te blijven over de generaties heen. Door te proberen het iedereen naar de zin te maken, loop je het risico dat je positionering verwatert. Is het management erin geslaagd een duidelijke visie vast te stellen om "de onderneming weer relevant te maken", zoals de Raad van Bestuur het uitdrukte?

"Er bestaat geen twijfel over dat een familierestaurant in het middenklassesegment bestaansrecht heeft op de Vlaamse en Noord-Franse markt, en dat Colmar/Crocodile dit kan bereiken door een gepaste herpositionering en verjonging”, benadrukken de bestuurders.

Colmar "nouvelle formule" zou ook een voorzichtig stapje naar een hoger marktsegment gezet hebben, zoals blijkt uit verwijzingen naar ‘modern design’, nieuwe recepten en eigen ‘signatuurgerechten’. Dit kan wijzen op een herpositionering naar ‘value for money’, eerder dan ‘low cost’ en aanrijken (of op zijn minst herwerken) van het aanbod om van een ‘cheap’ imago over te stappen naar een perceptie van goede prijskwaliteitverhouding.

Met het oog op de renovatie-investeringen geeft het strategisch plan voorrang aan de rentabiliteit van de bestaande portefeuille boven onmiddellijke externe groei. David Van den Weghe bevestigde dat verdere territoriale uitbreiding afhankelijk is van de stabilisatie en het commerciële succes van dit nieuwe concept. De volledige uitrol wordt tegen eind 2027 verwacht.

Het succes van dit plan zal uiteraard afhangen van het vermogen van de groep om deze ervaringsgerichte investeringen om te zetten in echte winst: hogere bezoekersfrequentie, aantrekkingskracht op doelgroepen en operationele uitmuntendheid binnen een structureel veeleisend model. De komende maanden en de opeenvolgende renovaties in Frankrijk, waar in oktober in Tourcoing de eerste Crocodile van de nieuwe generatie openging, zullen snel de kans bieden om de impact van de strategie te beoordelen.