Thomas Mémurlin (Huggys) : « On définit une qualité puis on trouve le meilleur prix, jamais l’inverse »
INTERVIEW – Huggys a perdu un tiers de sa clientèle depuis le covid, fermé deux restaurants et affronté la flambée des coûts. Pourtant, la chaîne belge de « burgers cuisinés » se prépare à un baptême du feu : l’ouverture de sa treizième adresse, soutenue par un financement participatif remarqué. Le CEO et co-fondateur, Thomas Mémurlin, dévoile les arbitrages qui permettent au groupe de continuer à grandir très localement, visant 18 établissements à l’horizon 2030, ainsi qu’une dizaine d’enseignes de son nouveau format urbain.
Pas de compromis sur le produit et pas d’expansion pour le prestige. Certains diront que Thomas Mémurlin défend une ligne directrice peu spectaculaire. Mais elle est exigeante. Retarder l’internationalisation alors que les occasions sont légion, ou dire adieu au symbole de sa toute première « table » par souci d’efficience, cela demande des choix difficiles. Tout comme resserrer sa carte, recadrer son management, veiller sur l’épanouissement du staff...
À la veille d’ouvrir les portes du Huggys de Waterloo, le patron et co-fondateur de la chaîne de « burgers cuisinés » nous replante le décor opérationnel derrière sa nouvelle adresse de centre-ville, dans un local libéré par un concurrent tombé en faillite. Il nous livre un discours convaincant sur leur quête de maîtrise dans l’entrepreneuriat horeca. Les mots d’un dirigeant engagé dans un plan de redressement de son entreprise, où les liquidités restent un point de vigilance.
« Le réseau poursuit une réorganisation assumée », concédait Huggys dans la description de son crowdlending, n’hésitant pas à mentionner les liquidations de deux établissements. « La collaboration a été fluide de bout en bout », se félicitait d’ailleurs le cofondateur d’Ecco Nova, la plateforme de prêts subordonnés attentive au caractère durable des sociétés accompagnées. « Avec une équipe qui joue le jeu et qui comprend vite ce qu'implique une communication financière ».
Réalité des affaires contre perception du client, passion culinaire contre pilotage financier, coût de la main d’œuvre contre l’art du service, Thomas Mémurlin attire l’attention sur la présence tous ces angles morts tapis dans un restaurant. « Il faut le reconnaître pour avancer. » Entretien.
Gondola Foodservice : Huggys a récolté 300.000 euros pour ouvrir son 13e restaurant en un temps record pour la plateforme Ecco Nova. À quel point est-ce gratifiant ?
Thomas Mémurlin, cofondateur et CEO de Huggys: C'est génial ! C'est une preuve supplémentaire qu'il y a un engouement autour de notre enseigne, ainsi qu'une reconnaissance de notre crédibilité et de notre longévité.
Malgré la charge d’intérêts qui vient avec cet emprunt participatif, l’apport de liquidités était-il nécessaire dans l’état actuel de votre comptabilité ?
C'était destiné à un projet spécifique, clair et défini : l'ouverture de notre nouveau restaurant à Waterloo. Ce projet n'aurait jamais été remis en doute car, en parallèle, nous avions également vu notre demande de crédit bancaire classique être acceptée. Cependant, ce financement alternatif nous ouvre des portes avec un taux plus avantageux que celui des banques ; c'est simplement une option supplémentaire.
La campagne sur la plateforme Ecco Nova offre une présentation très transparente de votre gestion, abordant même la réalité du terrain comme la liquidation des restaurants de Charleroi et du boulevard d'Avroy. Cette transparence fait partie de votre conception de l'entrepreneuriat ?
Oui, cela nous ressemble complètement. C'est une approche naturelle pour nous, et nous ne nous sommes même pas posé la question de ce qu'il fallait dire ou cacher. En interne, nous sommes une entreprise qui communique énormément sur notre vision, nos enjeux et notre stratégie pour impliquer tout le monde. C'est aussi le cas envers l'extérieur et nos clients : nous avons toujours été transparents sur notre façon de travailler, nos produits et les défis rencontrés.
Zéro tabou pour vous, contrairement à d'autres acteurs de l'horeca qui préfèrent cacher quelques faiblesses financières pour ne pas gâcher le narratif du succès ?
Pas du tout ! Comme dans la vie, chaque entreprise traverse des hauts et des bas, avec des périodes plus difficiles que d'autres. Il faut le reconnaître pour avancer. Essayer de faire croire que la vie est un long fleuve tranquille manque d'honnêteté.
D'un point de vue plus opérationnel, comment parvenez-vous à surmonter les défis alors, comme maîtriser l'inflation des matières premières ou le handicap salarial typiquement belge, tout en garantissant vos standards de qualité ?
Bonne question. Nous traversons des années très compliquées depuis le Covid, suivies par l'hyperinflation, avec ce que cela cause comme problèmes, et la réduction du pouvoir d'achat des clients. C'est un jeu d'équilibriste. Mais il y a plusieurs éléments qu'on a vraiment mis en avant ces dernières années au sein d’Huggys.
Premièrement, la négociation avec les fournisseurs : nous avons joué cartes sur table avec nos partenaires pour trouver des solutions. On leur a dit « écoutez, on doit réussir à trouver des alternatives pour réduire certains coûts ». On arrive avec certains à obtenir une bonne collaboration et avec d'autres, il faut faire jouer la concurrence pour réussir à négocier.
Tout ça toujours en gardant notre mantra qui est toujours on définit une qualité et puis on trouve le meilleur prix pour cette qualité, jamais dans l'autre sens.
C’est important de le souligner.
Oui, je crois que c'est important de le dire. On n'a jamais fait de compromis, ni sur la qualité, ni sur la quantité. Ensuite, nous avons revu notre menu qui comportait des offres intenables. Par exemple, nous avons dû retirer le burger avec une entrecôte dedans, car avec la flambée du prix de la viande, il aurait fallu le proposer à 40 euros pour que nous puissions nous y retrouver.
Il y a eu un peu de changement au menu pour s'assurer que certains ingrédients, qui avaient augmenté de manière injustifiée ou injustifiable, soient retirés de la carte, afin de rajouter d'autres recettes, d'autres ingrédients qui avaient gardé un prix beaucoup plus justifiable. Là aussi, c'est toujours cet équilibrisme
Et troisièmement, je dirais c'est aussi beaucoup de rigueur, surtout vu notre taille. Chaque processus qui est mis en place, chaque économie d'échelle, toutes les commandes bien gérées, tous les stocks bien prévus, ça peut avoir des gros impacts. Donc là, on a essayé de mettre encore un petit peu plus de rigueur en interne. On en avait déjà beaucoup. (rire) Mais voilà, c'est aussi quelque chose sur lequel on a joué.
La restauration reste un métier de passion, mais on entend de plus en plus ce reproche que trop de passionnés manquent de bases financières, de bons réflexes de gestion, de rigueur opérationnelle. Vous, c’est l’inverse, du fait de votre profil HEC Liège avec votre associé. Le suivi des chiffres, de la compta et de la data, vous allez me dire que c’est incontournable?
Tout à fait. Je ne sais pas comment on peut gérer une entreprise sans données, car on ne peut pas améliorer ce que l'on ne mesure pas, ni prendre des décisions sans bases chiffrées. Historiquement, on poussait les bons cuisiniers à ouvrir leur propre restaurant, mais ça ne faisait pas d’eux forcément un bon gestionnaire d’établissement, capable en plus de faire du marketing ou de faire grandir son affaire et de dupliquer son modèle.
J’ai le sentiment que ça, c’était avant. Nous faisons partie d'une nouvelle vague de restaurateurs-entrepreneurs. Je ne dis pas que c’est mieux, car il y a eu des dérives, avec des acteurs un peu opportunistes, sans passion justement pour le métier, mais ce sont des profils qui ne durent pas. Mais clairement, je crois que c'est aussi une des belles choses qui s'est opérée dans la restauration en Belgique dernièrement, cette professionnalisation, avec aussi de la digitalisation qui permet de récolter plein de données : on a la réservation en ligne, les bases de mailing, les prises de commandes sur tablette, toutes ces choses qui nous permettent désormais d'objectiver, de bien connaître nos clients.
L'autre grand poste de dépenses concerne la masse salariale, sur un marché du travail où le turnover reste élevé. Vous avez une structure avec un manager pour un ou deux restaurants, comment maintenez-vous cette gestion alors que la chaîne grandit ?
C'est très important, et souvent sous-estimé par le public : notre plus grand coût n'est pas la nourriture, mais le personnel. Un client paie d'abord le staff avant son assiette, même si sa perception de la valeur se fait souvent en fonction de ce qu'il mange. Ce n’est évidemment pas la faute du personnel, c’est influencé par les charges sociales, patronales, etc. Mais on doit vraiment sensibiliser tout le monde à cette réalité.
Notre volonté, ça a toujours été de travailler avec des gens compétents qui pouvaient s'épanouir chez nous. L'horeca est un métier de passionnés où il faut prendre plaisir à faire plaisir. Nos serveurs ne doivent pas être de simples porteurs d'assiettes, mais des professionnels capables de faire des recommandations, avec le sourire. Nous prenons soin de notre personnel pour qu'il s'épanouisse en interne, ce qui explique pourquoi notre turnover est assez faible, et cela joue un grand rôle dans l'identité et le succès de ce que nous avons construit.
Et à côté de ces défis internes, il y a les impondérables, comme la crise sanitaire. Vous avez été durablement impacté par le Covid ?
Le Covid a vraiment marqué une fracture parce que nous avons perdu 30 % de clients que nous n'avons jamais récupérés. D'abord par de nouvelles habitudes de consommation, avec le télétravail, des gens qui ont appris à cuisiner. Puis à cause de l'hyperinflation limitant le pouvoir d’achat et donc la consommation en extérieure.
Cela a engagé le pronostic vital de vos restaurants de Charleroi et du boulevard d'Avroy à Liège?
Ces deux fermetures étaient des cas très spécifique et isolés. Le restaurant du centre de Charleroi cartonnait et figurait parmi les meilleurs du groupe. Mais l'environnement de la Place de la Digue a changé et la fréquentation a chuté à cause d'incidents réguliers générant de l'insécurité. Le staff n’était plus à l’aise. C’est malheureux.
Quant au resto du boulevard d'Avroy, c’est un petit peu spécial aussi parce que c’était notre tout premier. Un restaurant qui avait été ouvert bien avant qu’on peaufine et affine le modèle. Il restait un peu dans son jus, trop petit et inefficace en termes d'agencement. Avec la contraction des volumes, il était plus pertinent de garder notre autre établissement du centre de Liège.
En parlant de modèle, vous avez initié une extension avec Smak, votre version fast-food d’Huggys. Seulement pour répondre à des nouvelles habitudes de consommation là aussi ?
Smak, c'est un projet de longue date. On y pensait depuis un bout le succès d’Huggys nous a amené un tas de demandes d’implantation dans des petits locaux ou des galeries commerçantes. Nous voulions répondre à ces opportunités, où notre modèle classique de restaurant, avec service en salle au temps plus long et au ticket plus élevé, ne convenait pas en fait. Donc avec Smak, on visait une alternative plus compacte, plus facile à déployer, proposant des burgers plus rapidement servi et à un prix plus abordable, ce qui correspond bien au budget actuel d’autres clients.
Vous avez donc ouvert un premier concept Smak, plus urbain.
Non, on a ouvert notre pilote au Shopping Belle-Île à Liège en juillet et ça cartonne ! On est vraiment très contents car les clients ont l'air d'apprécier. Donc ça c'est chouette. Et effectivement là on est en train de creuser pour voir où est-ce qu'on va commencer à dupliquer.
Vous répondez manifestement avec une offre pertinente à une demande. Mais vous n’avez pas peur de vous égarer, d’alourdir pas vos plans de développement pour Huggys, car c’est une approche qui s’inscrit bien en parallèle?
Tout à fait. Ce modèle satellite ne nous alourdit pas, car une grande partie repose sur Huggys : les mêmes matières premières, recettes, fournisseurs, processus. Il y a énormément de points communs qui nous rendent très agiles dans le déploiement de Smak.
Prenons un peu de recul. Vous avez communiqué sur votre plan de redressement, vous enregistrez des succès commerciaux, vous vous développez. Si l'on devait fixer un cap pour 2030, vous projetez-vous plutôt vers la Flandre ou vers l'internationalisation ?
Notre mot d'ordre en interne, et on se le répète beaucoup : « tant qu'il y a du potentiel sur notre marché local, on va d'abord l’exploiter ». Et je pense qu'il y en a encore beaucoup. D'ici 2030, je dirais que nous serons entre 16 et 18 établissements en Wallonie et à Bruxelles, ainsi qu'à une dizaine de Smak. Je préfère finaliser et consolider notre développement « ici » avant d'aller en Flandre ou à l'international.
Avant de prendre le risque de vous distraire ?
Oui, c’est essentiel de rester focus, de nous concentrer, j’ai toujours été persuadé que c’était une des clés pour réussir quelque chose de grande.
Pas de folie des grandeurs, de 100 points de vente comme prochain palier, de rayonnement européen à moyen terme?
Je pense qu'il y a deux aspects. Il y a le côté plus personnel d’abord : on a de l'ambition mais on n’a pas non plus envie d'avoir une chaîne internationale présente dans dix marchés et d'avoir une taille qui n'est plus du tout humaine. Mais ça, c'est vraiment plus une vision personnelle.
Puis il y a le fait aussi qu’on a vu beaucoup de chaînes ouvrir à l'étranger par opportunisme, parce que c’était prestigieux, et qui ont perdu beaucoup d'argent, mis en danger le reste de l'entreprise, voire carrément qui se sont plantées. Je pense que c'est bien de faire les choses dans l'ordre et d'avoir un bon focus. Je ne blâme personne car je comprends la tentation, nous aussi on reçoit tout le temps des opportunités pour aller ouvrir dans des lieux sexy.
À partir de votre quinzième restaurant, vous allez penser à franchiser ou vous restez « focussé » sur l’exploitation propre ?
Actuellement, nous sommes bien à 100 % en gestion propre. Par le passé, on avait testé la franchise avec notre huitième restaurant à Sprimont, dans le but d'acquérir de l'expérience. Un bon emplacement, le restaurant tournait bien, et on a cru saisir une opportunité avec un candidat qu’on a estimé être le bon pour apprendre à franchiser.
Mais ça ne s’est pas bien déroulé. La relation était compliquée, chronophage et un peu toxique. Nous avons fini par racheter le restaurant à des conditions acceptables et il n’y a pas eu de dégâts de réputation. Les clients étaient relativement bien servis, c’est ce qui importe.
On dit souvent que le succès anesthésie alors que les obstacles qui se dressent sur notre route nous éveillent. Au final, c’est ce que vous recherchiez, ça vous a servi d’expérience, non?
C'est ça, l'expérience c'est ce qu'on obtient quand on n’a pas ce qu'on avait prévu. Et on a appris dix fois plus, c’est sûr ! Cette mauvaise passe, c’était un concours de circonstances, des erreurs de casting. En période de forte croissance, on avait recruté un responsable du développement, qui a lui-même commis des erreurs de recrutement. Ça nous a poussés à documenter et rendre notre protocole de recrutement beaucoup plus robuste.
Désormais, on s’assure de partager les mêmes valeurs avant de collaborer. Pour augmenter les chances d’être alignés quand une décision sera à prendre.
Nous avons aussi appris à intégrer des mécanismes d'actions correctives clairs dans les contrats en cas de non-respect du concept. Aujourd'hui, on a tiré les leçons et donc on est très confiants que si on recommence la franchise, on le fera très bien.
Mais nous n’en avons pas besoin pour l’instant car nous avons l'argent et les effectifs pour grandir. Peut-être que, si un jour nous voulions attaquer le marché flamand à l'avenir, ça serait une bonne idée. Plutôt une master franchise dans ce cas, pour s'appuyer sur un allié local.
Ma dernière question concerne la cohabitation commerciale, particulièrement avec votre ouverture à Waterloo où vous reprenez un emplacement de feu Be Burger. Comment vivez-vous cette concurrence avec les autres chaînes de burgers gourmets ?
Ça ne nous fait pas grand-chose. (rire) Nous nous concentrons sur nous-mêmes, sur ce qu'on fait. Et on sait qu'on fait bien les choses, qu'on est différent. Ce n’est pas toujours facile à exprimer, mais je suis persuadé qu'on fait mieux les choses que les autres et qu'on a le concept le plus le plus abouti.
On est des fans de burgers. Moi, dès que je pars en vacances ou en city trip, j’adore tester des burgers. Puis on teste souvent la concurrence, avec l'esprit d'un simple client qui adore le produit. Honnêtement, je suis souvent déçu. Avant même de penser Huggys, de penser compétition, je me mets vraiment dans cet état d'esprit de plaisir personnel : « Est-ce que j'aime bien ? Est-ce que j'y reviendrai ? ». trouvant leur offre un peu plate et générique.
Quand on va tester des Ellis ou des Be Burger, on se dit que c'est un peu plat, qu’il y a pas grand-chose, pas beaucoup de profondeur, un peu générique. C’étaient deux chaînes distinctes qui ont connu des problèmes différents. Be Burger, c’est fini, et Ellis a été racheté par un fonds et a perdu son âme.
D'autres chaînes belges travaillent bien, je pense à Manhattn’s, mais ils sont sur un créneau totalement différent du nôtre, avec vibe US, commande au comptoir, frites dans un panier, et prix différent. Bref, je préfère un bon burger cuisiné chez Huggys (rire)
