Jérôme Vandermeulen (Manhattn’s) : « Si on doit perdre 2 % d'EBITDA, c’est en offrant de la qualité à nos clients »
INTERVIEW - Pour les auditeurs financiers, les restos parisiens de Manhattn’s Burgers frôlent la liquidation. Pour son cofondateur et CEO, il s'agit juste de la poésie des bilans pour s'imposer dans des « top spots ». Entre invitation envoyée aux master franchiseurs et tacles assénés à McDonald's, Jérôme Vandermeulen assume l'addition et refuse de brader ses valeurs.
Pour remplacer la mythique librairie Gibert à Paris, la chaîne belge Manhattn’s Burgers n'a pas lésiné sur les moyens : 2 millions d'euros sur la table et un burger hommage à l'enseigne disparue. En coulisses pourtant, la comptabilité fait grimacer : 4 millions d'euros de dette envers la maison-mère, des pertes chroniques et un conseil d'administration qui a discrètement étudié la revente des murs avant d'inaugurer le nouveau flagship. Brûler des millions pour vendre des galettes d'Irish Angus sur un marché français saturé, les frères Vandermeulen tentent un sacré coup de poker pour conquérir l'Europe: démarquer leur cuisine new-yorkaise à la sauce belge en misant sur la différenciation par l'ancrage local et la sanctuarisation d'une exécution haut de gamme. Entretien.
Gondola Foodservice : En passant notre curiosité dans les comptes annuels récemment déposés par Manhattn’s, nous avons cru comprendre qu’à Paris, le succès commercial de vos burgers n’était pas encore capable de couvrir les charges d'exploitation.
Jérôme Vandermeulen : En France, s'implanter coûte très cher. Ouvrir un restaurant représente un investissement lourd, car nous rachetons systématiquement les fonds de commerce. À Paris, nous visons exclusivement des top spots, ce qui représente environ 2 millions d'euros à chaque fois. À moins d'arriver à générer 3 millions d'euros dès le premier jour, la rentabilité n'est pas immédiate.
De plus, entrer sur un nouveau marché national exige du capital. C'est précisément pour cela que nous ouvrons ce troisième établissement à Saint-Michel : l’objectif est d'installer un cluster de 3 restaurants pour créer un effet d'entraînement, sous la supervision d'un district manager parisien dédié. C’est tout ce qu’on met en œuvre pour créer une vraie dynamique sur le marché. Donc, ouais Growth costs cash ! La croissance, ça brûle de l’argent.
C'est évident. Mais avec une ardoise de 4 millions d’euros auprès de votre holding belge, les besoins financiers de vos restos français posent question. Votre conseil d’administration a dû en évaluer la solvabilité et a établi des scénarios de revente.
Ah mais non, ce n’est pas à l’ordre du jour. Par contre, on recherche activement des master-franchisés pour le marché français !
Ce n’est pas ce que semblent raconter les rapports de gestion des administrateurs, qui évoquaient déjà en 2024 des mesures pour « restaurer une capacité d’autofinancement ». Mais c’est sûrement dû au langage aride des documents comptables qui répondent aux exigences légales.
Oui, voilà, il n’y a pas de contexte, ça c’est une chose. Et puis on a fait une augmentation de capital parce que la société était sous-capitalisée dès le départ, avec seulement 100 000 euros de capitaux propres. Au milieu 2026, pour éviter des problèmes comptables, on a réalisé une augmentation de capital via la holding mère Manhattn's.
Financer ce déploiement en France est un pari ambitieux et coûteux. Ces défis financiers sur le marché français freinent-ils votre développement en Belgique ou vos projets d'expansion européenne ?
Non, non, pas du tout. Ça doit être un booster, un accélérateur. C’est grâce à ça, une fois qu’on aura prouvé Paris avec nos 3 restaurants, que nous pourrons cibler les pays limitrophes comme l'Allemagne et les Pays-Bas. C'est d'ailleurs pourquoi notre dixième adresse ouverte en juin dans le shopping center Wijnegem d’Anvers est un emplacement stratégique : il démontre que notre concept s’adapte aussi bien dans un format de centre commercial, en food court comme au Fox à Bruxelles, on a des casual, des restaurants qui font 50 % des ventes en livraison. On est un concept diversifié.
Et au niveau des conditions de marché actuelles, de nombreux acteurs souffrent de l'inflation et de la hausse des coûts de transport. Votre positionnement premium implique un food cost élevé au vu de vos standards de qualité, du recours à des fournisseurs certifiés comme pour votre viande Irish Angus. Comment gérez-vous ces tensions sur les marges ?
On le ressent mais grâce à nos volumes, nous parvenons à maîtriser nos coûts, c’est ça le truc. On a un tel volume, avec 13 restaurants bientôt, évidemment on obtient des meilleures conditions. En revanche, on ne va jamais faire de discount, aucun compromis sur la qualité. On ne va jamais utiliser des produits industriels congelés. McDonald's et Burger King le font très bien et on n'a pas envie de nous battre avec des acteurs qui ont mille fois plus de moyens et mille fois plus d’expertise que nous.
Nous, clairement, on a des produits artisanaux, home made, même le ketchup à table maintenant, c’est nous qui le préparons. Ça c’est notre stratégie, on ne lâchera jamais. Si on doit perdre 2 % d'EBITDA, c’est en offrant de la qualité à nos clients !
