« Restaurant millionnaire », La Table de Maxime ferme pour rendre une vie privée à ses propriétaires
Le restaurant doublement étoilé de Maxime Collard à Our, en province de Luxembourg, fermera ses portes au plus tard fin mars 2027. L’annonce, faite ce lundi par le chef et son épouse Aurore Coudeville, motive un choix de rééquilibrage entre vie pro et vie privée, non comme une difficulté économique. Au contraire, « c'était l'un des restaurants les plus sains financièrement », rappelle Amaury Marescaux, CEO de Gondola Foodservice.
La Wallonie perd l'un de ses quatre restaurants doublement étoilés, titre L’Echo, rappelant le rôle de soutien du géant de la construction Thomas & Piron, à qui appartient le bâtiment. Le Trends-Tendances situe la fermeture dans une série d’annonces touchant l’horeca, avec l’Ecailler du Palais Royal et La Table de Manon à Durbuy. Le site de L’Avenir reprend largement le message personnel de Maxime Collard : « Nous souhaitons retrouver un autre équilibre ».
Le traitement médiatique s’avère très homogène : il ne s’agit pas d’un dossier de faillite ou de crise financière, mais de la fermeture d’un fleuron gastronomique wallon pour raisons personnelles. La dimension la plus forte semble symbolique alors que la province du Luxembourg perd son unique table aux deux étoiles : cet établissement qui a transformé un « village ardennais typique entouré d’une nature paisible en un paradis pour gastronomes », réaffirmait plus tôt cette année le Guide Michelin.
« Derrière ces deux étoiles, il y a énormément de travail, d’exigence, de remises en question, de courage, et surtout une envie intacte de faire toujours mieux », avaient réagi le chef et son épouse Aurore Coudeville à l’occasion de ce sacre culinaire. Avant d’ajouter, en un clin d’œil à leurs filles, « Et puis, si on parle d’étoiles… les plus belles restent celles qui nous attendent à la maison. » Une précision qui prend une tout autre dimension aujourd’hui.
La Table de Maxime a pris « une place immense dans notre vie », circonstancie le couple de restaurateur sur la page Facebook du restaurant appelé à fermer en mars prochain. Faire grandir ce restaurant jusqu’à deux étoiles a « aussi été une vie à part », les dix-sept années dédiées au restaurant « nous ont aussi fait manquer de nombreux moments en famille et entre amis », témoignent-ils avant d’énumérer quelques souhaits aussi simples qu’essentiels : « Voir grandir nos enfants, être davantage présents pour nos proches, profiter d’un repas entre amis sans devoir regarder l’heure. Prendre aussi un peu plus soin de nous. »
Le luxe de pouvoir dire stop
La fermeture de la Table de Maxime crée un paradoxe dans le récit médiatique actuel autour d'un horeca en crise, celui d'une adresse au sommet de la hiérarchie gastronomique, jouissant d'une belle notoriété, qui choisit de s’arrêter alors que son modèle semblait fonctionner. « C'était l'un des restaurants les plus sains financièrement », rappelle Amaury Marescaux, CEO de Gondola Foodservice, soulignant que dans ce secteur, la rentabilité reste une énigme qui ne répond à aucune règle de prestige ni de format comme le montre notre analyse des établissements les plus rentables par province.
L'adresse du chef Maxime Collard appartient à ce club sélect d'entreprises qui génèrent « 40 fois la médiane nationale » en termes de marge, et dont exploitants gèrent leur restaurant avec autant de passion que de discipline commerciale. Des « restaurants millionnaires » , de par les sept chiffres de leur bénéfice net ou de leur chiffre d'affaires. Et le fine dining y occupe une place particulière. Cent trente-neuf restaurants sont étoilés au Guide Michelin Belgique et Luxembourg 2026. Vingt-deux d'entre eux, doublement ou triplement étoilés, sont belges, pour un chiffre d'affaires cumulé de 49,2 millions d'euros en 2025.
« La médiane de marge nette du fine dining belge, de 2,3 %, rejoint quasiment celle de l'ensemble de la restauration belge, 2,25 %. Mais à taux de marge comparable, le cash généré en valeur absolue est donc largement supérieur chez l'étoilé médian », épinglait Amaury Marescaux dans un récent décryptage du business de la haute gastronomie qui, selon les données, n'est pas vouée à disparaître chez nous. Dans l'échantillon des vingt-deux restaurants aux multiples étoiles, il apparaît un noyau de tables très rentables. Surtout l'échelle du chiffre d'affaires, la médiane s'établit à 2,1 millions d'euros, représentant près de 6,7 fois la médiane de l'ensemble des restaurants belges. Or, La Table de Maxime affichait sur l'exercice 2025 un chiffre d'affaires de 2,23 millions d'euros, pour un bénéfice net de 1,13 million.
Rentable ne veut pas dire soutenable
La SRL La Table de Maxime présente une structure financière particulièrement solide et autonome, caractérisée par une absence de dette financière à long terme et un niveau très élevé de fonds propres. À l'exercice clos au 30 septembre 2025, les capitaux propres dépassaient les 2,28 millions d'euros, grâce à la mise en réserve d'une partie du bénéfice. Des investissements significatifs ont été entièrement autofinancés sans recours à des emprunts bancaires de longue haleine. Et malgré la baisse du bénéfice net et l'effort financier consacré aux investissements, la société a augmenté sa distribution d'appréciables dividendes.
Tandis que, rétrospectivement, depuis 2019, l'entreprise a financé sa croissance, traversé le Covid, et payé ses travaux uniquement sur fonds propres. Elle est passée d'un profil très liquide à un profil intensif en capital immobilier. À l'annonce de la fermeture, on pourrait s'interroger sur le retour sur investissement. Mais ce cas apporte un éclairage intéressant sur l'analyse économique : la performance d’un restaurant étoilé ne se mesure pas seulement au chiffre d’affaires, mais aussi à la soutenabilité du modèle pour le chef, ses collaborateurs et... sa famille.
La haute gastronomie peut être rentable tout en devenant insoutenable pour ceux qui la font vivre: disponibilité, intensité du travail, difficulté de recruter en région éloignée, vie sociale sacrifiée. Les deux étoiles apportent une visibilité exceptionnelle, mais elles exigent aussi un niveau d’exécution, de disponibilité et de perfectionnement permanent qui pèse lourdement sur l’équipe dirigeante. Ce n’est pas un cas de « restaurant qui ne rembourse plus ses dettes », mais celui d’un dirigeant-créateur se heurtant à un constat: la réussite visible ne compense plus le coût humain invisible.
