Pauline Petta (Domaine des Hautes Fagnes) : « Je n’aurais jamais fait un hôtel sans restaurant »
INTERVIEW - Au cœur d'une réserve naturelle, loin de toute agitation urbaine, l'hôtel-spa Domaine des Hautes Fagnes vend bien plus que des nuitées : il offre une parenthèse de bien-être, un moment en autarcie lors duquel les résidents passent naturellement à table. Si le Food & Beverage pèse un peu moins d'un tiers du chiffre d'affaires, il influence totalement l'expérience globale. L'établissement applique ainsi la mécanique éprouvée d'un écosystème fermé : « C'est le fameux modèle Las Vegas, bien que chez nous, il n'y ait pas de machine à sous », sourit la propriétaire et directrice générale Pauline Petta.
À deux kilomètres de la Baraque Michel, adossé aux forêts du Signal de Botrange, le Domaine des Hautes Fagnes a soudain vu l'insouciance des séjours qu'il offre éclipsée par une menace imminente : celle de voir dix-sept années d’investissements et le travail d'une centaine de collaborateurs partir en fumée, littéralement. Les incendies qui ont ravagé la réserve naturelle en août dernier avaient laissé d'épaisses cendres s'abattre sur le lieu et s'infiltrer dans toutes les installations. Face à l'urgence, Pauline Petta n'a pas attendu l'avis des autorités locales pour ordonner l'évacuation du site. En quinze minutes chrono, près de deux cents personnes ont quitté les lieux dans le calme, tandis que le pôle réservations se délocalisait en urgence pour gérer les reports, gérer les acomptes et sécuriser la trésorerie.
« Après la fermeture, je me sentais d'une inutilité insupportable », nous partage-t-elle. Sur la route en fuyant l’avancée du brouillard de suies, elle raconte qu’elle refuse alors cette impuissance, fait demi-tour et retourne avec son bras droit et son veilleur de nuit transformer les cuisines désertées de son hôtel en base arrière logistique : la totalité des denrées périssables deviendront plus de 1000 repas distribués jour et nuit aux pompiers, policiers et agriculteurs sur le front des flammes. En parallèle, épaulée par « des experts béton », elle estimait méthodiquement les sinistres, un impact estimé à près d'un million d'euros, pour faire valoir ses droits auprès des assureurs. Cette réponse instinctive en pleine gestion de crise résume la ligne de crête sur laquelle Pauline Petta semble bâtir son leadership : une articulation permanente entre une hospitalité spontanée et l'intransigeance des chiffres. Rencontre.
Gondola Foodservice: Vous étiez, sans mauvais jeu de mots, aux premières loges de cette catastrophe des Fagnes. Alors avant toute considération business, comment allez-vous ?
Pauline Petta, directrice générale du Domaine des Hautes Fagnes (DHF) : Le moral va mieux. Maintenant, il y aura toujours un après-incendie. On a été particulièrement touchés émotionnellement par les incendies, qui sont arrivés extrêmement proches de nous, puisqu’on se situe là où finalement les feux étaient. On a été bouleversés par ce qui est arrivé. Ça a été une période de stress intense. Donc le moral, il a été dans les chaussettes pendant des deux semaines, approximativement. Il faut bien s’imaginer qu’on est un acteur économique, le plus grand des Hautes Fagnes : on emploie 100 personnes, on porte un hôtel qui reste une PME familiale.
Ça fait 17 ans qu’on investit énormément de temps, d’argent, de projets... Et en réalité, j’ai vu tout partir en fumée, parce que je me suis dit : on n’y arrivera jamais. Parce qu’il faut bien se dire que le Domaine des Hautes Fagnes est dans la réserve naturelle des Hautes Fagnes et qu’on est connecté à l’arrière par justement les bois, au Signal de Botrange. Donc, avec la rapidité, avec les vents et le feu, à laquelle ça s’est propagé, franchement, jusqu’à la dernière minute, on a vraiment cru qu’on allait brûler. Les gens viennent ici pour se ressourcer, pour respirer l’air frais, pour faire une pause, écouter le silence. Et nous, on a vu toute une partie de notre écosystème partir en fumée.
Quand on est en état d’urgence, comment gère-t-on la responsabilité des employés, des clients, comment on décide dans un mois qui est généralement un moment fort pour votre activité, de fermer et d’évacuer tout le monde ?
Alors, je pense que quand on est entrepreneur, on a constamment deux dualités : le cœur et la raison. Moi je suis une femme, entrepreneur depuis près de vingt ans, et j’ai toujours mis le cœur d’abord. L’avenir nous dira si c’était une bonne chose ou pas, mais j’ai toujours préféré finir avec moins, mais en prenant des décisions de cœur. Ça, c’est ma signature managériale, parce que je pars du principe qu’on doit rester aligné dans ses valeurs. Je ne suis pas business à tout prix. Donc je n’ai pas dû réfléchir, je ne me suis pas dit : « tiens, on va prendre une calculatrice, combien je vais perdre ». Non, non, vraiment pas.
Il faut savoir aussi que, donc nous, le nuage de cendres et de fumée est arrivé très rapidement au-dessus de l’hôtel, donc on avait des cendres littéralement de la taille d’une balle de tennis qui tombaient sur notre établissement. Il n’était pas possible de garder un hôtel ouvert, surtout un hôtel comme le nôtre, basé sur l’expérience, les massages, les bains à bulles, les bains nordiques, et où les gens viennent s’oublier…
En réalité, il y a eu une seconde de réflexion et puis on a évacué. Et on a évacué très vite. En 15 minutes, tous nos clients étaient dans leur voiture, et on avait plus de 130 personnes dans la maison, plus une cinquantaine de collaborateurs présents sur place. Donc un petit 200 personnes. En en un quart d’heure, l’hôtel a été évacué. Tout le monde était d’accord, ça s’est passé très naturellement.
Vous dites que c’est le cœur qui a pris le lead dans cette circonstance-là. Et maintenant, après deux mois, que pense la raison de cette gestion de la situation, elle a pris le relais ?
(sourire) On peut très bien prendre une décision de cœur, en mettant les gens à l’abri, tout en étant extrêmement lucide sur la partie business. Ce qui est important, je le répète toujours, c’est qu’on n’est jamais assez bien entouré : des super avocats, des super huissiers, des personnes qui montent des dossiers, tout le pôle d’experts. Chez nous, ça a toujours été une condition non négociable.
On a sollicité tous nos experts pour faire le dossier de l’assurance, qui n’a pas été une mince affaire, parce qu’en fait, comme on dit toujours, on est assuré sauf contre ce qui nous est arrivé. Concrètement, nous, l’hôtel n’a pas brûlé. Par contre, l’endroit a été rempli de suie et de cendres, qui sont rentrées absolument dans tous les trous possibles et inimaginables : climatisation, VMC, puits, tout. Donc l’hôtel était rempli de suie, et nous, on avait un dossier d’assurance « béton », parce qu’on a des experts qui travaillent avec nous, et des experts « béton » aussi.
Et selon ce que l’assurance vous vous verser, le préjudice se chiffre à combien à peu près ?
On peut tout à fait parler d’un petit million d’euros.
Vous étiez bien entourée mais vous avez aussi la réputation d’avoir vos performances financières à l’œil, avec un management guidé par la donnée. Ça doit aider à réagir cette visibilité, non ?
(sourire) On est hyper documentés sur nos résultats. Ils sortent tous les jours, on voit les bonnes journées, les moins bonnes. On est très à l’affût de tout ça, parce qu’en fait, ça reste le nerf de la guerre. L'hospitality au sein du Domaine des Hautes Fagnes, c'est un business de cœur, hein, parce que quand on n'aime pas les gens, on n'aime pas recevoir. Cela dit, on ne pilote pas une entreprise qu’avec le cœur, on la mène avec les résultats. Quand les deux s’associent, c’est chouette, mais ce sont les chiffres qui parlent. De par le fait qu’on a une structure très solide, financière, accompagnée d’experts, on a su tout de suite calculer la perte, tout de suite aller réclamer ce qu’il fallait. Et ça, c’est élémentaire, mais il faut constamment, en tant qu’entrepreneur, se dire : et si le pire arrive, quels sont finalement mes plans B, C, D… Il n’y a qu’avec de l’anticipation que l’entrepreneur réussit durablement.
Niveau « worst case scenario », le covid a dû vous servir de leçon j’imagine ?
Oh, le covid, ça a été la « petite sœur ». En termes d’anxiété, la catastrophe des Fagnes a été plus intense, parce que le covid, c’était dans le monde entier, on n’avait pas le choix, un truc comme ça. Ici, quand vous construisez quelque chose que vous aimez plus que tout, qui peut partir en fumée, on est sur une peine qui vous prend encore davantage.
Et pour revenir à ce que vous aimez justement, au cœur du métier, dans l’hospitalité comme vous la concevez, aux côtes de vos chambres luxueuses et de vos bains nordiques, la dimension foodservice, quelle place elle occupe dans l’expérience ?
En fait, pour moi, c’est très important de savoir que j’ai énormément voyagé, j’ai longtemps habité à l’étranger. Je suis d’origine italienne, je suis belge évidemment, née en Belgique, mais j’ai un amour pour le tourisme à l’échelle mondiale et donc je voyage beaucoup. J’aime, depuis le plus jeune âge, me dire : « comment ça se passe, la gestion des équipes dans tel pays ? Comment ils ouvrent des resto sur resto, les grandes chaînes ? » Et c’est ce qui inspire le développement de notre écosystème au Domaine, sur le fameux modèle Las Vegas. Bien que chez nous, il n’y ait pas de machine à sous.
Notre but, c’est qu’en fait le client ne fasse pas que dormir à l’hôtel mais bénéficie de mille et un services sans sortir de notre Domaine, à l’exception des balades et des activités, quelles qu’elles soient, dans les Hautes Fagnes. Il était extrêmement important pour nous d’avoir forcément des chambres toutes catégories, on a aussi une dizaine de suites très haut de gamme, d’un niveau palace, là où les chambres sont plutôt dans un bon 4 étoiles. Il y a une grosse différence, parce qu’on a aussi cette clientèle qui veut rester de plus en plus en chambre, se relaxer en toute intimité.
Et au milieu de tout ça, la fameuse Trattoria ?
(sourire) Je vous ai dit, on est d’origine italienne, c’est très important pour nous, parce qu’en fait, c’est la grand-mère chez nous qui a instauré tout le côté entrepreneurial… et le côté femme, justement, au travail, etc. On lui a dédié notre restaurant italien, où là, je me suis énormément inspirée de ce que j’avais vu aux États-Unis, au Moyen-Orient, et aussi inspirée d’un très grand groupe français qui fait des restaurants à expérience, où, rien que de par la décoration, quand vous êtes assis, vous voyagez. Vous voyagez et vous comprenez toute l’histoire familiale.
C’est un investissement émotionnel, stratégique et financièrement conséquent.
Tout à fait. Notre trattoria Filomena a été un immense investissement, puisqu’on est sur un million et demi d’euros. On parle de 160 couverts, dans deux atmosphères, où en fait j’ai mis en avant les deux régions que j’aime le plus en Italie. La première, c’est la côte amalfitaine. On a toute une partie avec 4 500 citrons au plafond. Et là, vous êtes à Capri, vous êtes à Amalfi, c’est la Dolce Vita, dans les tons de jaune, le soleil, les good vibes.
Et puis l’autre partie du restaurant, elle est rouge, avec les grosses colonnes, où là, vraiment, on voyage en Italie antique. Et évidemment, on mélange tout ça avec 100% d’artisans locaux, qui ont créé nos tables, notre moquette, nos chaises sur mesure.
Encore des décisions que vous prenez avec cœur.
(sourire) On a d’ailleurs des chaises en forme de cœur dans le restaurant, et toutes nos photos de famille, mais aussi les anciennes assiettes de famille, de vieux napperons, tout en étant actuels. On ne fait pas un throwback de 50 ans. On voit trop de trattorias rester un peu figées dans le temps, nous pas, on a évolué, et en fait, nos clients adorent.
Surtout qu’ils peuvent y déjeuner, que ça soit de manière intercontinentale ou italienne, luncher, on a l’aperitivo, qui est un must en Italie, c’est-à-dire à n’importe quel moment, c’est Spritz et planche apéritive. On a inspiré ça à nos clients et ils adorent aussi. On a créé une épicerie fine aussi, avec les produits de notre carte que nos clients peuvent aussi acheter. Et puis, le soir, le restaurant, forcément. Nos clients vivent à la Dolce Vita, en étant dans les Ardennes. C’est un positionnement très fort.
En part du business total, par rapport à ce qui est hôtellerie et chambres, le Food & Beverage représente quoi au Domaine des Hautes Fagnes ?
On tourne approximativement autour de 30%. Et alors ce fameux écosystème dont je vous parlais chez nous, il est extrêmement intéressant, puisque la quasi-totalité de nos clients mangent. Donc en fait, qu’est-ce que fait le client ? Il prend sa chambre selon le niveau de confort qu’il veut, il réserve toutes les expériences, il va au spa… On agrandit le spa chaque année, donc chaque année, il y a des nouveautés. Puis forcément, il se restaure, plusieurs fois.
Les clients sortent très peu. Au Domaine, la restauration est un passage obligé. Bien sûr, un client peut sortir manger une frite, s’il a envie. Il y a une friture tout près et c’est très bien, et on la fait beaucoup vivre d’ailleurs, avec ce client qui a envie, à un moment donné, de sa fricadelle. Mais notre clientèle attend de nous cette proposition sur site. Et je n’aurais jamais fait un hôtel sans restaurant, en tout cas en Belgique.
Le foodservice est un des axes de votre écosystème. Si vous offrez une parenthèse hors du temps, hors de la vie active, avec son lot de loisirs, tout cela vient en agrément de l’horeca.
Voilà, ça vient en plus, c’est du topping (sourire).
Et comment s’offre-t-on ce « topping » en tant que dirigeante hôtelière, dans un contexte politico-économique tendu pour le secteur, comment on gère des finances sous pressions extérieures ?
Au-delà de bien s’entourer comme nous en discutions plus tôt, ça peut paraître bateau mais la rigueur, à la virgule près. Par exemple, au niveau de notre trésorerie, avec nos travaux. On a toujours fait des travaux à hauteur de ce qu’on pouvait rembourser. On ne s’est jamais mis à mal dans des crédits ou autres.
Et même si cela fait dix-sept ans qu’on existe, ce que j’adore dire, c’est qu’on est startupper. Ça veut dire que ça fait dix-sept ans qu’on a la mentalité de se dire : « ok, maintenant, ce n’est pas fini. Qu’est-ce qu’on fait, qu’est-ce qu’on rénove, comment est-ce qu’on grandit ? » Et tout ça fait que cette mentalité proactive, elle a toujours donné du challenge supplémentaire.
Puis la connaissance des chiffres est vitale. Ne jamais se dire « ah bah, je ne sais pas ». La connaissance de ses coûts, de sa masse salariale, la gestion fine de ses tableaux. Tous les jours, vous devez savoir ce qui rentre, ce qui sort. Ça doit vous obnubiler, ça doit être la première chose à regarder le matin, quand on tourne la cuiller dans son café. On doit savoir à quelle sauce on a été mangé hier, si on a fait de l’argent, si on en a perdu, si on a été bon. Parce qu’en fait, si on a été mauvais, ce n’est pas un problème. Le problème, c’est qu’on ne peut pas être mauvais pendant un mois d’affilée.
Il y a évidemment des situations qui ne sont pas toujours sauvables, et malheureusement. Mais c’est rarement des trucs vous tombent dessus comme si c’était un éléphant. Bref, plus il y a du préventif, au mieux vous gérez votre entreprise.
Et pour tout ce qui concerne le management ?
Aïe, personnellement, j’ai eu des coups durs en management, j’ai fait des erreurs comme tout le monde, pas toujours pris les bonnes décisions, comme tout le monde. Et en fait, je me suis tout simplement dit que – et je l’écris tous les jours dans mon livre d’intentions, d’ailleurs – chaque jour doit être meilleur qu’hier. Ça veut dire que, aujourd’hui par exemple, si j’ai eu une prise de tête avec un collaborateur, je vais détailler pourquoi j’ai ressenti ça, qu’est-ce que j’aurais pu faire pour que ça n’arrive pas, qu’est-ce que je ne dois plus faire pour que ça n’arrive plus, etc.
Dans ma carrière, qui est jeune parce que je n’ai que 35 ans, je me suis entourée de trois coachs, qui ont été trois piliers au niveau de mon management. Donc j’ai eu un premier coach, le PDG d’un gros groupe de musique partout en Europe donc une personne top, qui m’a aidée à structurer. Après, j’ai eu une autre personne qui m’a accompagné sur le détachement émotionnel et comment aborder l’humain dans le business. Et je suis un coaching pour m’aligner par rapport à ce que je suis et ce que je ne suis pas.
Ça participe à faire de moi une bonne gestionnaire, parce qu’en fait, je devais prendre soin de mon mental, de mes décisions, quand ça allait, quand ça n’allait pas, et communiquer. Du coup, je ne suis pas ce manager toxique qui, quand il va mal, commencee à gueuler dans tous les sens. Si, par exemple, j’ai une journée « down », je fais tout pour ne pas polluer les autres.
Et le fait de me mettre constamment à la place de mes salariés, sans créer une guerre. Moi, je déteste la guerre salarié-patron, ça me rend hystérique. On a besoin de tout le monde, et en fait, c’est super important que chacun soit à sa juste place, mais comprenne les enjeux des autres. Tout ce cheminement sur les dix dernières années a apporté la paix dans mes équipes.
Vous êtes orientée solution. C’est ce qui explique que vous avez élaboré un plan de relance de l’activité touristique des Hautes Fagnes pour aider les autorités à enfin agir de façon tangible ?
Cette note de position propose des actions concrètes, et elle a été remise à certains partis. En Belgique, les indépendants sont abandonnés. Ils finiront par baisser les bras, ils finiront par partir. Comme ça ne bouge pas des masses au niveau politique, en tant qu’entrepreneurs, on a créé quelque chose qu’on aimerait voir exister. Parce que reporter des cotisations sociales, c’est du pipi de chat.
Moi, ce que je veux, ce sont des actions fermes, qui vont vraiment nous aider. Parce que : ok, les assurances, ok le chômage, force majeure, mais la perte est quand même immense, et on n’y peut absolument rien. Et à un moment donné, si on continue à créer de l’emploi, à prendre des risques, il faut aussi que d’autres prennent des risques pour nous. Notre projet, avec le chèque citoyen cofinancé par la Région wallonne, le voucher séjour pour la clientèle flamande adossé à une campagne de réassurance, la welcome card pour les touristes internationaux, permettrait d’éponger la perte des acteurs économiques touchés. Tout en rapportant pas mal de sous au gouvernement : pour une enveloppe publique globale de 2 millions d’euros, on projette des retombées économiques directes et indirectes et induites sont projetées à 8 millions.
Donc voilà, le soutien politique exprimé à tout le monde, c’est bien beau, mais quand il n’y a pas d’actes. Un pays doit être géré comme une entreprise. Et puisque les personnes aux commandes du pays ne sont pas des entrepreneurs, on a envie de leur montrer quelque chose qui pourrait fonctionner et qui pourrait être win-win.
