McDonald’s Next : 8,5 milliards $ pour aider les restaurants, pas leurs propriétaires indépendants
FRANCHISE - L’énorme plan d’investissement annoncé par McDonald’s cette semaine vise à moderniser son réseau mondial. Sous couvert de mesures d’aide aux franchisés, chevilles ouvrières de l’usine à burgers, « Next » ressemble à bulldozer financier. Les indépendants les plus fragiles seront vraisemblablement contraints de se restructurer ou de disparaître.
Quel ramdam. Pour hâter la modernisation de ses restaurants en soutien du plan stratégique « Next », le géant de Chicago a annoncé ce mercredi qu’il allait sortir son gros chéquier : « Environ 5 milliards de dollars » d’ici 2030 pour investir « aux côtés des franchisés ». Un effort financier qui ralentira ensuite pour atteindre « approximativement » 8,5 milliards au total d’ici 2036.
Alors, évidemment, la communication officielle de McDonald’s n’assume pas de grand tri sélectif basé sur du darwinisme économique ou, pour le formuler plus simplement, de volonté de consolider le nombre de franchisés. Cependant, plusieurs éléments, notamment chiffrés, viennent appuyer l’hypothèse d’une transition vers une sorte d’oligopole de franchisés grassement capitalisés. Au détriment des opérateurs moins nantis.
Un soutien « flexible et ciblé », donc inégal
Le groupe McDonald’s a prévu de séquencer ses « allègements de loyer et soutiens en capital » en fonction de la « capacité » des franchisés et de leurs « retours sur investissement ». Cette logique de « focus » semble surtout désigner une sélection des acteurs les plus aptes à suivre le rythme des investissements requis.
En clair : les marchés et les franchisés jugés performants et stratégiques seront prioritaires. Quant aux indépendants aux capacités plus limitées, cela ressemble à un premier appel à céder leurs restaurants à des opérateurs plus solides. À tout le moins, la stratégie de la maison mère les expose à un décalage compétitif.
L’abstraction d’un montant à dix chiffres
La simple évocation de milliards de dollars procure chez certains une sensation de vertige. Il fallait un montant à la hauteur de « l’envergure inégalée » de McDonald’s, pour reprendre les mots de Chris Kempczinski, son CEO. Bien qu’impressionnant, il convient de le mettre en perspective.
Le directeur financier de la multinationale, Ian Borden, a estimé que le coût total des modernisations représentait 800 000 dollars par restaurant. Avec quelque 14 000 restaurants franchisés aux États-Unis, le besoin d’investissements cumulés dépasserait déjà les 11,2 milliards.
Les milliards prévus d’ici 2030 par la marque aux arches dorées ne couvrent pas la moitié de la modernisation que les franchisés devront honorer via leurs propres fonds ou de l’endettement. Pour les moins capitalisés d’entre eux, ce reste à charge pourrait s’avérer prohibitif.
Un retour sur investissement optimiste
McDonald’s prévoit ensuite un retour sur investissement à 4 ans pour le franchisé qui a co-financé. Cette dimension d’effort conjoint renforce laisse clairement penser que l’aide du siège sera très partielle. Ou implique que sans ce soutien, le retour sur investissement serait beaucoup plus long, voire inaccessible pour certains franchisés.
Le manque de clarté sur le ROI constitue un point de friction classique entre dirigeants nationaux et opérateurs locaux. Les franchisés qui ne bénéficient pas d’un niveau de soutien suffisant, parce qu’ils sont jugés moins importants, pourraient se retrouver avec des délais de récupération incompatibles avec leur trésorerie.
Les propriétaires des restaurants à faible volume n'auront pas les fonds nécessaires ni la capacité d'emprunt pour assumer leur part dans la bascule technologique et le remise à jour de l’infrastructure.
Un gain d’efficacité financière inégal
Le gain brut annuel de trésorerie est estimé à 100. 000 dollars. Il ne s’agit pas là d’un bénéfice systémique mais bien d’un objectif financier dépendant de l’amélioration opérationnelle. Sans compter que ce chiffre reste un indicateur moyen : certains restaurants pourraient dépasser cette performance, car mieux situés, mieux gérés, déjà relativement modernes ; tandis que d’autres pourraient ne jamais l’atteindre, à cause d’un trafic faible en zones rurales, ou des coûts fixes élevés.
Les franchisés qui exploitent des restaurants sous-performants pourraient donc ne pas bénéficier pleinement de ces gains d’efficacité, tout en devant supporter les mêmes coûts d’investissement.
Attention aux mauvais vendeurs
Une petite phrase sur le chiffre d’affaires « révélateur de la santé financière du réseau de franchisés », insérée dans les notes annexes du communiqué de presse, a retenu notre attention. Comptablement, McDonald's ne peut pas comptabiliser les ventes brutes réalisées par les franchisés comme son propre chiffre d'affaires. Le groupe n'inscrit que ce qu'il perçoit directement : les redevances (royalties), les loyers et autres fees.
Mais les ventes brutes restent la métrique la plus fidèle pour mesurer l'emprise commerciale globale de la marque et la part de marché réelle face à la concurrence. Si le chiffre d'affaires par restaurant stagne ou baisse, la marge nette du franchisé s'effondre très rapidement.
Pour McDonald's, surveiller ce chiffre d'affaires franchisé sert autant à mesurer ses propres revenus futurs qu'à repérer les maillons faibles du réseau avant qu'ils ne deviennent des passifs. L’entreprise pourrait ainsi prendre des décisions stratégiques en fonction de cette « santé financière ». Difficile de ne pas penser aux recommandations de cession, au non-renouvellement de contrats...
Un objectif de marge qui augmente la pression, et la consolidation
Soulignons par ailleurs que le géant de la restauration rapide entend maintenir sa marge opérationnelle globale dans la fourchette de 50 à 55 % à l’horizon 2030. Un objectif qui repose en grande partie sur les gains d’efficacité au niveau des restaurants et qui signifie que McDonald’s compte sur la modernisation et l’optimisation de son réseau de franchisés pour y parvenir.
Du point de vue des franchisés, les restaurants qui ne parviennent pas à générer ces gains d’efficacité, parce qu’ils sont mal équipés ou dans des contextes peu rentables, pourraient être considérés comme des « poids morts » pour le système.
Est-ce l’avènement d’un nouveau modèle de franchise vers un sous-groupe de grands opérateurs multi-unités, capables de piloter des unités hautement digitalisées, capitalisées et intégrées à l’architecture corporate ? Tandis que les petits opérateurs indépendants se retrouvent progressivement évincés du réseau.
Est-ce que le système McDonald’s se réserve peu à peu à des groupes structurés, souvent détenus par des fonds ou des familles entrepreneuriales, pouvant mobiliser des capitaux ? Un système fonctionnellement fermé aux nouveaux entrants, qui exclut de facto les petits investisseurs individuels ?
« La taille et la solidité financière de McDonald's témoignent de décennies d'exécution rigoureuse, de décisions judicieuses et d'une capacité éprouvée à créer de la valeur à long terme », a senti bon de rappeler le CFO Ian Borden. Reste à savoir si les petits franchisés indépendants, autrefois symbole de l’entrepreneuriat américain, deviennent une espèce en voie de disparition. « Next », un plan de modernisation n’a jamais aussi bien porté son nom.
