Le fiasco Costa Coffee : même un géant comme Coca-Cola peut rater une diversification
En déboursant 5,1 milliards de dollars en 2018 pour acquérir Costa Coffee, Coca-Cola pensait conquérir le marché mondial des boissons chaudes grâce à sa puissance logistique. Huit ans plus tard, l'opération illustre surtout les limites d’une diversification fondée sur la marque et le réseau de distribution, sans maîtrise suffisante de l’exploitation.
L'illusion d'une synergie automatique entre soft drinks et café. En 2018, Coca-Cola voyait dans Costa bien plus qu’une chaîne britannique de coffee shops. Lors du rachat, la direction d'Atlanta affichait de vastes ambitions. Pour son directeur général d'alors, James Quincey, Costa représente bien « plus qu’une simple marque : une plateforme qui [allait] donner la capacité de changer d’échelle ». Le plan prévoyait d'inonder le marché mondial de machines espresso en libre-service (Costa Express) et de canettes de café prêt-à-boire en s'appuyant sur le réseau historique d'embouteilleurs de soda.
La confrontation avec le terrain a rapidement douché ces espoirs. Comme l'a confié à Bloomberg Jason Cotta, ancien directeur général de Costa : « Il y avait l’idée que l’on pouvait marier les deux et obtenir un placement massif de machines Costa Express. Cela s’est avéré faux. » Le résultat est plus modeste. Costa demeure largement concentrée sur ses quelque 2 700 coffee shops au Royaume-Uni et en Irlande, tandis que les machines Costa Express se sont révélées plus coûteuses et complexes à exploiter que prévu.
La raison tient à une fracture opérationnelle sous-estimée. Livrer des palettes de canettes ou des sirops ambiants relève d'une logistique standardisée. À l’inverse, exploiter un automate espresso bean-to-cup avec du lait frais exige un strict respect de la chaîne du froid, des cycles quotidiens de nettoyage et un réseau réactif de techniciens de maintenance. Peu formés à ces contraintes hôtelières, les embouteilleurs ont peiné à suivre : machines hors service, approvisionnements défaillants et investissements robotiques avortés ont rapidement terni la promesse du « barista en boîte ».
Pour les opérateurs belges du hors-domicile, le cas mérite d’autant plus l’attention que Costa s’est elle-même retirée du marché après la fermeture de son unique boutique, à Liège-Guillemins, faute de résultats commerciaux attendus.
Une marque ne remplace pas un modèle économique
L'autre écueil majeur réside dans l'illusion qu'un automate premium peut percer sans capital de marque préexistant. Au Royaume-Uni, Costa Express a prospéré dans les stations Shell car les automobilistes fréquentaient déjà les salons de l'enseigne dans chaque centre-ville. Aux États-Unis, en l'absence de réseau physique, la marque était totalement inconnue. Les consommateurs, habitués au café filtre économique, ont refusé de payer le prix d'un café de spécialité devant une borne automatique impersonnelle. Coca-Cola a surtout hérité d’un réseau de cafés, avec ses coûts fixes, son personnel, ses rénovations et ses exigences opérationnelles.
« C’est beaucoup demander que d’installer une machine sous une marque inédite dans un nouveau pays », observe Jim Watson, conseiller sectoriel, auprès de Bloomberg. « Cela exige une première expérience extraordinaire. Et très franchement, je ne suis pas certain qu’une machine à café puisse y parvenir. » Pour les opérateurs du vending en Belgique, l'avertissement est lancé : acquérir une marque connue ne suffit pas à créer une activité rentable. La question qu’il est bon de se poser n’est pas : « Cette marque peut-elle attirer des clients » mais « Qui exploitera réellement cette marque, avec quelle structure de coûts et quelle capacité à garantir la qualité jour après jour ? ».
« Aller sur le terrain de la restauration a constitué un défi pour Coke »
Au-delà des distributeurs automatiques, le modèle emblématique du marketing asset-light Coca-Cola s'est soudainement retrouvé propriétaire d'un réseau physique de 2 700 points de vente au Royaume-Uni et en Irlande, représentant 15 000 salariés. Gestion des baux, hausse des salaires, télétravail post-pandémie et retards dans la rénovation des salons ont transformé la chaîne en gouffre financier. De plus, tout projet d'expansion de coffee shops en Amérique du Nord risquait d'entrer en conflit frontal avec McDonald's, l'un des clients les plus précieux de Coke pour ses sodas fontaines et promoteur de sa propre offre McCafé.
Bloomberg rappelle que l’entreprise a d’ailleurs cherché à transférer une partie des cafés en franchise, sans convaincre suffisamment les franchisés, jugés trop chers au regard de l’état des magasins. « Aller sur le terrain de la restauration a constitué un défi pour Coke et, au moins jusqu'ici, cela n'a pas vraiment fonctionné », résume l'analyste John Sicher. « Il fallait se diversifier, mais aller vers Costa était probablement un pas de trop. »
Cette lourdeur a également paralysé l'innovation produit. Les équipes de Costa ont mis près de quatre ans à convaincre leur direction de lancer un matcha latte, commercialisé seulement début 2026 , la hiérarchie craignant initialement d'effrayer sa clientèle historique plus âgée, laissant ainsi les chaînes concurrentes capter la jeune génération.
La vraie bataille se joue sur le terrain de l’exécution
L’histoire de Coca-Cola et Costa ne démontre pas que le café hors domicile est un mauvais investissement. Elle montre qu’il ne se pilote pas comme une catégorie de boissons embouteillées.
Les machines, parfois perçues comme moins premium, peinaient à justifier un prix de coffee shop. Un prix élevé ne crée pas une offre premium, il doit être soutenu par une expérience lisible (qualité du produit, du service, du cadre).
Pour l'innovation, elle ne se résume pas à suivre chaque mode mais impose de tester rapidement les signaux forts (boissons végétales, formats froids, créations visuelles) tout en vérifiant rentabilité et cohérence avec le positionnement.
Un marché peut à la fois être favorable et exigeant. Prenons le marché belge, attractif en soi : près de 87% des Belges boivent du café chaque jour, en moyenne quatre tasses. Mais la croissance se joue surtout en valeur, portée par la premiumisation et les formats pratiques.
Costa l’a appris à ses dépens. Après son entrée dans le pays en 2021 via les machines Express et l’offre horeca, la marque n’a ouvert son premier coffee shop qu’en 2024... fermé en 2026. Costa se concentre désormais sur le B2B en Belgique.
