Davy De Vlieger (Spuntini): « Acquérir ou s’allier? Ce n'est pas l'un ou l'autre »
Face à la fragmentation du marché belge et aux enjeux d'intégration logistique et numérique des grossistes, Davy De Vlieger, CEO de Spuntini, détaille la feuille de route opérationnelle indispensable pour échapper au piège de l'indifférenciation : « Trop petits pour acheter comme un super-grossiste, trop généralistes pour être le privilégié de qui que ce soit, ces acteurs indifférenciés ne survivront pas ».
Acquérir, s'unir ou s'associer ? Quels grossistes seront encore debout ? Cette question existentielle pour le secteur était celle posée à un panel de marque jeudi dernier, lors du Gondola Foodservice Congress troisième du nom au BluePoint d’Anvers. Le débat réunissait des leaders en la matière : Neal Van Meeuwen de Prik&Tik, Johan Vermeire de Solucious (Colruyt) et Davy De Vlieger de Spuntini.
À l’issue de cette rencontre, le dirigeant occupé à hisser Spuntini au plus haut du top 5 des acteurs du commerce de gros a dressé une grille stratégique des conditions de pérennité du secteur. Avec un grand objectif qui doit guider tous les grossistes sans plus aucun attentisme : « passer du rôle de simple livreur de palettes à celui de partenaire global et engagé du secteur horeca. »
Un marché trop fragmenté
Le panel s’est accordé à décrire le marché belge de la distribution alimentaire comme morcelé, avec de nombreux opérateurs de taille intermédiaire et peu d’acteurs capables de couvrir l’ensemble des besoins des professionnels. « Il y a encore bien trop d'acteurs dont le chiffre d'affaires se situe entre 5 millions d’euros et 15 millions d’euros », retient Davy De Vlieger.
« Par rapport aux Pays-Bas, c'est un marché complètement différent. Nous ne pouvons pas attendre qu'il se consolide de lui-même. » Pour Spuntini, cette fragmentation crée à la fois une pression concurrentielle et une fenêtre d’opportunité pour accélérer la concentration du secteur.
Choisir le bon levier de croissance
Pour élargir son offre et son implantation, un grossiste doit combiner plusieurs modes de développement. Avec de la croissance externe permise par des acquisitions ciblées, mais aussi avec des leviers de croissance organique que sont les partenariats commerciaux et les alliances d’achat. Cette approche a notamment permis Spuntini de renforcer ses positions par exemple dans les produits italiens et le surgelé.
« Acquérir ou s'allier ? Ce n'est pas l'un ou l'autre. Les acquisitions apportent de l'échelle et de nouvelles compétences. Pour Spuntini, l'acquisition de Bella Sicilia nous a ouvert la porte de la restauration traditionnelle, et celle de Biebuyck a renforcé notre présence dans le surgelé », souligne le premier CEO extérieur de l’entreprise familiale de Deerlijk.
« Les alliances comme avec Resto-Frit apportent un pouvoir d'achat sur la gamme principale. Ce que nous avons utilisé pour l'acquisition de Givana XL. Choisissez catégorie par catégorie », recommande-t-il. Cette logique a d’emblée le mérite d’adapter la stratégie aux réalités de chaque activité.
Préserver la confiance après une acquisition
Le défi ne s’arrête évidemment pas à la signature d’un deal, quel qu’il soit. Il consiste ensuite à maintenir les relations commerciales, mais aussi les équipes et les habitudes qui font la valeur d’une entreprise, surtout familiale.
« L'intégration se gagne ou se perd sur la vitesse et la culture. Si vous allez trop vite, vous provoquez une baisse de chiffre d'affaires. Et dans une entreprise familiale, vous n'achetez pas seulement des clients et un entrepôt, vous achetez des décennies de confiance », met en perspective Davy De Vlieger. Autrement dit, la réussite d’une opération dépend autant des synergies commerciales attendues que de la qualité du rapprochement humain.
Le service pour avantage concurrentiel
Dans le secteur, les assortiments et les niveaux de prix peuvent être comparables. En conséquence, l’expérience opérationnelle devient encore plus déterminante pour fidéliser les restaurateurs et les autres clients professionnels. « Le prix est une base, pas un facteur différenciateur », croit Davy De Vlieger. « C'est la fiabilité de la livraison et la facilité de commande qui déterminent si les clients restent. » Autant considérer la performance logistique et la simplicité du parcours de commande comme des critères commerciaux à part entière.
Construire les fondations avant de penser à l’IA
Pour le distributeur, la priorité est de fiabiliser les flux d’information avant d’ajouter des technologies plus avancées. La transformation numérique de Spuntini vise notamment à harmoniser ses différents sites et systèmes, avec le déploiement d’un ERP commun et des outils de gestion des entrepôts. « La digitalisation commence par le client, mais nécessite un socle de données solide. Un ERP unique qui connecte clients, stocks et logistique, avant toute automatisation ou IA », conseille le CEO de Spuntini. De nombreuses entreprises tentent d'adopter des technologies de pointe sans avoir au préalable structuré leurs données ou leur architecture IT. N’est-ce pas mettre la charrue avant les bœufs?
Une stratégie de marques assumée
Alors que certains grossistes cherchent à développer fortement leurs propres références, Spuntini entend préserver son rôle d’intermédiaire privilégié des grandes marques auprès des professionnels. « Nous sommes et restons un grossiste de marques A », réaffirme Davy De Vlieger.
Développer des marques propres pour capter plus de marge est tentant maintenir une ligne stratégique claire est un choix exigeant. Ce positionnement place la largeur de l’offre, la disponibilité des produits et la qualité du service au centre de la proposition de valeur.
Du transport à l’accompagnement
Avec les acquisitions réalisées, Spuntini a cherché à élargir au-delà de son périmètre historique ses catégories, ses canaux et les profils de clients servis. Avec toujours un même objectif : faire évoluer la relation commerciale vers une offre plus complète, capable de répondre aux besoins quotidiens de l’ensemble de la clientèle. « Nous avons une mission à accomplir », concède le CEO.
Échapper au « ventre mou »
La consolidation du marché risque de fragiliser les grossistes qui ne disposent ni de la puissance d’achat des plus grands acteurs ni d’une expertise suffisamment affirmée pour fidéliser une clientèle spécifique. Dans ce contexte, la taille et la différenciation deviennent les deux principales voies de survie. Pour Spuntini, l’avenir appartient donc aux entreprises capables de choisir clairement leur terrain de jeu et d’y construire un avantage identifiable.
Et Davy De Vlieger de ponctuer : « Le milieu indifférencié, trop petit pour acheter comme un super-grossiste, trop généraliste pour être le spécialiste privilégié de qui que ce soit, est la position qui ne survivra pas. »
