Pauline Petta (Domaine des Hautes Fagnes): “Ik zou nooit een hotel zonder restaurant zijn begonnen”
INTERVIEW - Midden in een natuurreservaat, ver weg van alle stadsdrukte, verkoopt het hotel-spa Domaine des Hautes Fagnes veel meer dan overnachtingen: het biedt een oase van rust en ontspanning, een verblijf in volledige autonomie waarbij gasten als vanzelfsprekend aan tafel schuiven. Hoewel food & beverage iets minder dan een derde van de omzet vertegenwoordigt, bepaalt het de totale beleving. Het etablissement past zo het beproefde mechanisme van een gesloten ecosysteem toe: “Het is het befaamde Las Vegas-model, al staan er bij ons geen gokautomaten”, glimlacht eigenares en algemeen directeur Pauline Petta.
Op twee kilometer van de Baraque Michel, tegen de bossen van het Signal de Botrange aan, zag het Domaine des Hautes Fagnes de zorgeloosheid van zijn verblijven plots overschaduwd door een acute dreiging: zeventien jaar investeringen en het levenswerk van een honderdtal medewerkers dreigden letterlijk in rook op te gaan. De bosbranden die het natuurreservaat afgelopen augustus teisterden, deden een dikke laag as en roet neerdalen op het domein, die tot in de kleinste kieren en ventilatiekanalen doordrong. Geconfronteerd met de noodsituatie wachtte Pauline Petta het advies van de lokale autoriteiten niet af om het terrein te ontruimen. In amper een kwartier verlieten bijna tweehonderd mensen in alle rust de site, terwijl de reservatiedienst met spoed uitweek om omboekingen te verwerken, voorschotten op te vangen en de liquiditeit veilig te stellen.
“Na de sluiting voelde ik me ondraaglijk nutteloos”, deelt ze openhartig. Terwijl ze over de weg vluchtte voor de naderende roetwolk, weigerde ze zich bij die machteloosheid neer te leggen. Ze keerde om en vormde, samen met haar rechterhand en haar nachtwaker, de verlaten hotelkeukens om tot een logistieke uitvalsbasis: alle bederfelijke voorraden werden verwerkt tot ruim 1.000 maaltijden, die dag en nacht werden uitgedeeld aan brandweerlieden, politieagenten en landbouwers aan het vuurfront. Tegelijkertijd bracht ze, geruggensteund door doorwinterde topexperts, de schade methodisch in kaart (een impact van bijna een miljoen euro) om haar dossier bij de verzekeraars hard te maken. Die instinctieve reactie typeert de evenwichtsoefening waarop Pauline Petta haar leiderschap bouwt: een constante wisselwerking tussen spontane gastvrijheid en de harde realiteit van de cijfers. Een gesprek.
Gondola Foodservice: U zat, zonder woordspeling, op de eerste rij bij deze natuurramp in de Hoge Venen. Vóór we over zakelijke aspecten praten: hoe gaat het vandaag met u?
Pauline Petta, algemeen directeur van het Domaine des Hautes Fagnes (DHF): De moed zit er weer in. Al zal er altijd een tijd ‘vóór’ en ‘na’ de brand blijven bestaan. We zijn emotioneel ontzettend zwaar geraakt door de vlammenzee, die gevaarlijk dichtbij kwam; we bevonden ons immers pal in de vuurlinie. Het heeft ons diep geschokt. Het was een periode van intense stress, waardoor het moreel toch zo'n twee weken in het putje zat. Vergeet niet dat wij de grootste economische speler in de Hoge Venen zijn: we stellen 100 mensen tewerk en runnen een hotel dat een familiale kmo blijft.
We investeren al 17 jaar enorm veel tijd, geld en energie in dit project. Op dat moment zag ik alles voor mijn ogen in rook opgaan en dacht ik: dit overleven we nooit. Het Domaine des Hautes Fagnes ligt midden in het natuurreservaat en grenst aan de achterkant rechtstreeks aan de bossen van het Signal de Botrange. Door de oprukkende vlammen en de harde wind vreesden we tot op de allerlaatste minuut echt dat ons hotel zou afbranden. Mensen komen hierheen om herbronnen, frisse lucht in te ademen, tot rust te komen en te luisteren naar de stilte. En wij zagen dat hele ecosysteem plots vernield worden.
Hoe ga je in zo'n crisissituatie om met de verantwoordelijkheid voor personeel en gasten? En hoe neem je de beslissing om, midden in een absolute topmaand, het hele bedrijf te sluiten en iedereen te evacueren?
Als ondernemer sta je voortdurend voor een tweestrijd tussen het hart en het verstand. Ik ben een vrouw, al bijna twintig jaar actief als ondernemer, en ik heb het hart altijd laten primeren. De toekomst zal uitwijzen of dat altijd de juiste keuze was, maar ik hou onder de streep liever minder over als dat betekent dat ik keuzes maak die trouw blijven aan mijn gevoel. Dat is mijn signatuur als leidinggevende: trouw blijven aan je waarden. Ik kies niet blind voor zakelijk gewin ten koste van alles. Ik hoefde dan ook geen seconde na te denken; ik heb er geen rekenmachine bij gehaald om te becijferen hoeveel omzet we zouden mislopen. Geen sprake van.
Bovendien dreef de rook- en aswolk razendsnel recht over het hotel. Er dwarrelden brandende asresten ter grootte van een tennisbal neer op onze infrastructuur. Het was simpelweg onmogelijk om open te blijven – zéker voor een etablissement als het onze, dat drijft op wellnessbeleving, massages, whirlpools en noordse baden, waar gasten komen om alle zorgen te vergeten.
We hebben welgeteld één seconde overlegd en meteen geëvacueerd. Razendsnel: binnen een kwartier zat iedereen in zijn auto. We hadden op dat moment meer dan 130 hotelgasten in huis en een vijftigtal medewerkers op de vloer. Zo’n tweehonderd man in totaal. In vijftien minuten was het hele domein leeg. Iedereen begreep de ernst en de evacuatie verliep volkomen sereen.
U geeft aan dat het hart op dat moment de overhand nam. Hoe kijkt het nuchtere verstand daar nu, twee maanden later, op terug? Heeft de ratio het overgenomen?
(glimlacht) Je kunt perfect een beslissing vanuit het hart nemen door mensen in veiligheid te brengen, en tegelijk zakelijk uiterst scherp en lucide blijven. Het belangrijkste – en dat blijf ik herhalen – is dat je je uitstekend moet omringen: topadvocaten, betrouwbare gerechtsdeurwaarders, mensen die een dossier kunnen stofferen, een heel netwerk aan specialisten. Dat is bij ons altijd een absolute voorwaarde geweest.
We hebben meteen al onze experts ingeschakeld voor het verzekeringsdossier. Dat was geen sinecure, want zoals het spreekwoord zegt: je bent overal tegen verzekerd, behalve tegen wat je daadwerkelijk overkomt. Concreet is ons hotel niet afgebrand. Maar de hele site zat onder het roet en de as, doorgedrongen in werkelijk elk denkbaar kanaal: airco, ventilatiesystemen, regenputten, alles. Omdat we met doorwinterde topexperts werken, lag er binnen de kortste keren een waterdicht dossier op tafel.
Op hoeveel wordt de totale schade, na aftrek van de tussenkomst van de verzekering, geraamd?
We spreken al snel over een slordig miljoen euro.
U bent goed omringd, maar staat er ook om bekend de financiële prestaties met argusogen te volgen via datagestuurd management. Die realtime cijfers helpen ongetwijfeld om snel te schakelen?
(glimlacht) Onze resultaten worden tot in de kleinste details gedocumenteerd. Die rapporten rollen er dagelijks uit; we zien meteen welke dagen goed zijn en welke minder. We zitten daar heel dicht op, want cijfers blijven de levensader van je zaak. Gastvrijheid hier op het Domaine des Hautes Fagnes is een passie – als je niet van mensen houdt, moet je niet in deze sector stappen. Maar je leidt een onderneming niet met emotie alleen; je stuurt bij op basis van resultaten. Als beide samenkomen is dat prachtig, maar uiteindelijk spreken de cijfers. Dankzij onze solide financiële structuur en de hulp van experts wisten we meteen exact wat de schade was en wat we konden claimen. Dat klinkt elementair, maar als ondernemer moet je je voortdurend afvragen: wat als het ergste gebeurt, wat zijn mijn plannen B, C en D? Alleen door te anticiperen blijf je op lange termijn overeind.
Wat dat worstcasescenario betreft: was de coronacrisis een goede leerschool?
Corona was klein bier vergeleken hiermee. Qua existentiële angst was deze natuurramp veel intenser. De pandemie trof de hele wereld; we zaten allemaal in hetzelfde schuitje en hadden geen keuze. Maar wanneer je levenswerk, waar je meer van houdt dan van wat ook, plots voor je ogen dreigt op te gaan in vlammen, snijdt dat emotioneel vele malen dieper.
Om terug te komen op de kern van uw vak: welke plaats neemt het luik Food & Beverage in binnen de totale beleving, naast de luxekamers en de wellnessfaciliteiten?
Je moet weten dat ik ontzettend veel gereisd heb en jaren in het buitenland heb gewoond. Ik ben van Italiaanse afkomst, maar uiteraard geboren en getogen in België. Ik heb van jongs af aan een passie voor internationaal toerisme. Als kind al vroeg ik me af: hoe stuurt men teams aan in het buitenland? Hoe slagen grote restaurantketens erin vestiging na vestiging te openen? Die wereldwijde blik inspireert ons ecosysteem hier op het domein, geïnspireerd op het Las Vegas-concept – al ontbreken bij ons de fruitautomaten.
Ons doel is dat gasten hier niet alleen komen slapen, maar kunnen genieten van een waaier aan faciliteiten zonder het domein te hoeven verlaten, afgezien van wandelingen in het natuurreservaat. Het was cruciaal om kamers in verschillende categorieën aan te bieden, inclusief een tiental luxueuze suites van paleisniveau, naast onze comfortabele viersterrenkamers. We zien immers steeds meer gasten die bewust op hun kamer willen blijven om in alle intimiteit te ontspannen.
En het kloppend hart van dat geheel is de befaamde Trattoria?
(glimlacht) Zoals gezegd liggen onze wortels in Italië. Het was mijn grootmoeder die indertijd de kiem legde voor ons ondernemerschap en de rol van de werkende vrouw heeft voorgeleefd. Ons Italiaanse restaurant is een eerbetoon aan haar. Qua concept heb ik me laten inspireren door trends uit de VS en het Midden-Oosten, en door een grote Franse restaurantgroep die uitblinkt in belevingshoreca. Zodra je plaatsneemt, kom je door het decor meteen in vakantiestemming en ontdek je onze familiegeschiedenis.
Dat vergt een zware investering, zowel emotioneel, strategisch als financieel.
Absoluut. Onze trattoria Filomena was een enorme investering van om en bij de anderhalf miljoen euro. We hebben 160 zitplaatsen verdeeld over twee sferen, gewijd aan de twee Italiaanse regio’s die mij het nauwst aan het hart liggen. Het eerste deel ademt de Amalfikust: er hangen 4.500 citroenen aan het plafond. Je waant je meteen op Capri of in Amalfi – pure dolce vita, zonnig geel en positieve energie.
Het andere deel is dieprood aangekleed met imposante zuilen, een knipoog naar het klassieke Italië. Heel het interieur is bovendien voor honderd procent vervaardigd door lokale vakmensen, van de op maat gemaakte tafels en stoelen tot de tapijten.
Alweer keuzes die vanuit het hart zijn gemaakt.
(glimlacht) Er staan zelfs stoelen in de vorm van een hart. Verder hangen er authentieke familiefoto's en gebruiken we oud tafellinnen en traditionele borden, maar dan wel vertaald naar een eigentijdse setting. We wilden geen oubollig museum van vijftig jaar geleden. Te veel trattoria’s zijn blijven stilstaan in de tijd; wij kozen bewust voor een frisse toets en onze gasten smaken dat enorm.
Zeker omdat ze er op elk moment van de dag terechtkunnen: voor een continentaal of Italiaans ontbijt, een lunch, of de typische Italiaanse aperitivo met een Spritz en een rijkgevulde borrelplank. We hebben ook een eigen delicatessenboetiek geopend waar gasten de streek- en kwaliteitsproducten van de menukaart kunnen kopen. En ’s avonds serveert het restaurant verfijnde diners. Onze gasten ervaren de dolce vita, maar dan midden in de Ardennen. Dat is een ijzersterke positionering.
Welk aandeel vertegenwoordigt Food & Beverage in de totale omzet van het Domaine des Hautes Fagnes, vergeleken met het hotelgedeelte?
We zitten rond de 30 procent. En ons ecosysteem rendeert optimaal, omdat nagenoeg al onze hotelgasten ter plaatse eten. Hoe ziet het verblijf van onze gast eruit? Men kiest een kamer naargelang het gewenste comfortniveau, boekt extra belevingen, bezoekt de spa – die we elk jaar vernieuwen en uitbreiden – en schuift vervolgens meermaals aan tafel.
Onze gasten verlaten het domein nauwelijks. Een bezoek aan ons restaurant is een vaste halte geworden. Natuurlijk staat het iedereen vrij om elders een frietje te gaan halen. Er is een prima frituur vlakbij waar we trouwens uitstekend mee samenwerken voor wie zin heeft in een snelle snack. Maar het overgrote deel verwacht kwalitatieve gastronomie ter plaatse. Ik zou nooit een hotel zonder volwaardig restaurant zijn begonnen, toch zeker niet in België.
De horeca is een fundamentele pijler van uw concept. U biedt een tijdloze pauze buiten het jachtige leven; vormt het culinaire luik dan de kers op de taart?
Exact, het is de topping op het geheel (glimlacht).
Hoe waarborg je die kwalitatieve ‘topping’ als hoteleigenaar in een economisch en politiek gespannen klimaat? Hoe houd je de financiën strak onder controle?
Behalve een sterk team rondom jou, draait het om uiterste nauwgezetheid, tot op de komma nauwkeurig. Kijk naar ons kasbeheer bij renovatiewerken: we hebben altijd uitsluitend geïnvesteerd binnen de grenzen van wat we vlot konden aflossen. We hebben ons nooit laten verstikken door wurgkredieten.
En ook al bestaan we al zeventien jaar, ik noem ons bedrijf graag een scale-up. We hanteren nog altijd dezelfde proactieve mentaliteit: ‘Oké, we zijn er nog niet. Wat pakken we nu aan, wat renoveren we, hoe kunnen we blijven groeien?’ Die ingesteldheid houdt ons scherp.
Daarnaast is permanente controle over de cijfers van levensbelang. Je kunt het je niet veroorloven om te zeggen: ‘ik weet het niet’. Je moet je loonlasten kennen, je operationele kosten beheersen en je dashboards dagelijks opvolgen. Zodra je ’s ochtends in je koffie roert, moet je weten wat er binnenkomt en buitengaat. Je moet weten hoe de vorige dag heeft gedraaid: hebben we winst gemaakt, hebben we verlies geleden, hebben we goed gepresteerd? Een mindere dag is heus geen drama, zolang je maar niet een hele maand achter de feiten aanloopt.
Natuurlijk zijn er overmachtsituaties waar je weinig aan kunt doen. Maar zelden valt een rampscenario zomaar uit de lucht. Kortom: hoe sterker je preventief anticipeert, hoe beter je je zaak runt.
En hoe vertaalt zich dat naar uw leiderschapsstijl?
Eerlijk? Ik heb als leidinggevende ook de nodige deuken opgelopen. Ik heb fouten gemaakt en foute beslissingen genomen, zoals iedereen. Ik heb mezelf aangeleerd – en dat schrijf ik dagelijks op in mijn intentieboek – dat elke dag een verbetering moet zijn ten opzichte van gisteren. Heb ik vandaag een stroeve discussie gehad met een teamlid, dan analyseer ik waarom ik me zo voelde, hoe ik het had kunnen vermijden en wat ik moet veranderen om herhaling te voorkomen.
Gezien mijn relatief jonge loopbaan – ik ben 35 – heb ik me laten omringen door drie vaste coaches die de steunpilaren van mijn leiderschap vormen. Een eerste coach, ceo van een Europese muziekgroep, hielp me met structuur en strategie. Een tweede begeleidde me in emotionele distantie en mensgericht leidinggeven. Met een derde coach werk ik aan mijn persoonlijke afstemming en leiderschapsprofiel.
Dat maakt me een betere manager. Ik moet waken over mijn mentale balans en helder blijven communiceren, zowel in goede als in slechte tijden. Ik weiger de toxische baas te zijn die bij tegenslag begint te tieren. Heb ik een baaldag, dan zorg ik ervoor dat ik die negatieve energie niet afreageer op mijn team.
Ik probeer me continu te verplaatsen in het perspectief van mijn medewerkers, zonder tegenstellingen te creëren. Ik heb een bloedhekel aan de klassieke loopgravenoorlog tussen werkgever en personeel. We hebben elkaar nodig; het is essentieel dat iedereen zijn rol kent en respect heeft voor elkaars belangen. Die werkwijze heeft de afgelopen tien jaar voor rust en stabiliteit gezorgd binnen onze teams.
U staat bekend als uitgesproken oplossingsgericht. Heeft dat u ertoe aangezet om zelf een relanceplan voor het toerisme in de Hoge Venen uit te werken voor de overheid?
Die beleidsnota bevat heel concrete maatregelen en werd inmiddels overhandigd aan verschillende politieke partijen. In België worden zelfstandigen te vaak aan hun lot overgelaten; op den duur geven ondernemers de moed op of trekken ze weg. Omdat er vanuit het beleid bitter weinig beweegt, hebben we zelf het initiatief genomen. Enkel uitstel van sociale bijdragen toestaan, is een doekje voor het bloeden.
Wij vragen daadkrachtige maatregelen die écht zoden aan de dijk zetten. Natuurlijk zijn er verzekeringen en tijdelijke werkloosheid wegens overmacht, maar de opgelopen verliezen zijn gigantisch en de sector treft geen enkele schuld. Als wij werkgelegenheid blijven creëren en ondernemersrisico’s nemen, mag de overheid ook weleens risico’s nemen voor ons. Ons voorstel – met een door het Waals Gewest gecofinancierde 'burgercheque', een verblijfsvoucher voor Vlaamse toeristen gekoppeld aan een geruststellingscampagne, en een welkomstpas voor buitenlandse bezoekers – kan de verliezen van de getroffen ondernemers direct helpen dempen. Bovendien brengt dit ook geld op voor de schatkist: tegenover een overheidsinvestering van 2 miljoen euro ramen we de directe, indirecte en geïnduceerde economische return op zo'n 8 miljoen euro.
Mooie politieke steunbetuigingen zijn sympathiek, maar zonder concrete daden koop je er niets voor. Een land moet worden bestuurd als een gezonde onderneming. En aangezien er aan het roer van dit land weinig ondernemers staan, reiken wij graag een model aan dat wél werkt en een duidelijke win-winsituatie oplevert.
