Davy De Vlieger (Spuntini): "We investeren liever in België"

INTERVIEW – Davy De Vlieger is de eerste baas van buiten het familiebedrijf en hij is niet aangetrokken om te babysitten. De CEO van Spuntini ontvouwt een duidelijke routekaart, langsheen strategische overnames en het omvormen van de verkoop tot 'oorlogsmachine'. Zijn opdracht? De traditionele groothandel uitbouwen tot een 'totaalpartner' voor de horeca, die zowel 'food happiness' als waardevolle diensten te bieden heeft. En een groeiritme en expansie aanhouden die een dergelijke transformatie kunnen bekostigen.

© Davy De Vlieger.

Binnenkort een jaar al. De familie Van Bever verwelkomde in februari 2025 haar eerste externe CEO, Davy De Vlieger, aan het roer van de bloeiende onderneming. Om de strategie verder aan te scherpen, de groeiambities te realiseren en de overdracht aan de tweede generatie voor te bereiden. "We hebben ons altijd ingezet voor de langetermijnvisie en duurzame groei van Spuntini", zegt oprichter Nico Van Bever.

De 'jonge baas' van de Belgische horecagroothandel is een puur product van de consumptiegoederenindustrie (FMCG). Davy De Vlieger begon zijn carrière eind jaren 90 met de verkoop van... luiers en shampoo. Als regionaal vertegenwoordiger bij Procter & Gamble had de afgestudeerde germanist er geen idee van waar hij terecht zou komen.

Bijna drie decennia later beweegt Davy zich nog steeds in de FMCG-wereld die hem blijft fascineren. Eerder leidde hij de Belgische tak van Omega Pharma, aan de zijde van een zekere Marc Coucke, of GBFoods, de Belgische dochteronderneming van de multinational Continental Foods en distributeur van merken zoals Devos-Lemmens, Royco en Liebig.

"Vorig jaar was een speciaal jaar", geeft de familie Van Bever toe. Spuntini startte met de bouw van een nieuw hoofdkantoor op de Franse markt, vernieuwde zijn online shop, nam groothandel Givana XL over, organiseerde de Horeca Experience Days in Brugge en het eerste live shopping event in België. En veranderde dus ook nog eens van management... "Samen met de familie, en in het bijzonder met Sam en Lise Van Bever, gaan we verder vorm geven aan dit grote succesverhaal", zegt Davy De Vlieger. Een interview.

Gondola FoodService: Je komt als externe CEO binnen in een snel groeiend Belgisch familiebedrijf. Hoe ben je daar ontvangen?

Davy De Vlieger, CEO van Spuntini: Het onthaal was erg positief. De familie heeft een prachtig bedrijf opgebouwd met een omzet van 175 miljoen euro. De boodschap was duidelijk: "We hebben dit opgericht, maar nu hebben we hulp nodig om te professionaliseren, de groei te structureren en het bedrijf klaar te stomen voor de tweede generatie." Dat is een zeer lucide en constructieve benadering.

Er is behoefte aan schaalvergroting, dus doen we een beroep op een CEO met een achtergrond die net zo solide is als de onze? Of is het de specifieke aard van de Belgische markt, die onder druk staat, waardoor de organisatie versterkt moest worden?

Het is geen reactie op de markt. De motivatie is vooral intern: resultaten blijven leveren, de groei aanhouden en tegelijkertijd het bedrijf transformeren zodat het op een dag wellicht door de tweede generatie kan worden geleid. Het doel is om het hele apparaat toekomstbestendig te maken.

Wat betekent dat 'professionaliseren' van Spuntini in de praktijk? En wat zijn de prioritaire projecten?

We hebben een stappenplan over drie jaar opgesteld rond een aantal strategische pijlers. Elk van die pijlers is opgedeeld in zeer specifieke projecten. Ten eerste hebben we de verkoopafdeling omgevormd tot een heuse, gecentraliseerde 'oorlogsmachine' met nationale doelstellingen. Het oude model met vertegenwoordigers die verbonden waren aan specifieke depots hebben we verlaten.

Ten tweede, digitalisering en harmonisering. Dat gaat van de implementatie van ons nieuwe ERP-systeem (Business Central) in alle vestigingen tot de consolidatie van acht boekhoudsystemen in één systeem, om een duidelijker beeld te krijgen van onze resultaten. We implementeren ook een WMS, een warehouse management systeem, in onze grootste vestigingen, en een HR-systeem om ons bezoldigingsbeleid te standaardiseren. Het is een transformatie van a tot z, met verschillende projecten die parallel lopen en constante interne communicatie.

Als ik u zo hoor gaat het over substantiële investeringen in digitale transformatie, in procestransformatie, in de transformatie van oplossingen, van bestelplatforms tot gegevensanalyse. Is dat onvermijdelijk voor u?

Absoluut. Als we duurzame groei willen, is dit noodzakelijk. We kunnen niet zomaar personeel toevoegen aan elk nieuw project. Automatisering is noodzakelijk. Spuntini heeft de middelen om deze ambities waar te maken. We zijn begonnen met het versnellen van de verkoop en het optimaliseren van de inkoop, om de marges vrij te maken die nodig zijn voor deze investeringen. We hebben er de middelen voor. Dat werkt als een opwaartse spiraal: onmiddellijke resultaten motiveren teams.

Spuntini heeft de middelen om zijn ambities waar te maken. Maar hoe slaag je erin om grondig te investeren in digitale transformatie zonder het rendement aan te tasten, vooral in een sector waar sommige spelers het minder goed doen?

We gaan in stappen te werk. We zijn begonnen met het veranderen van de verkoopstructuur om de omzetgroei te versnellen. Deze versnelling van de omzet, in combinatie met besparingen op de inkoop, heeft ons de ruimte gegeven om de huidige investeringen te doen. Daarom hebben we deze volgorde aangehouden: eerst de inkomsten optrekken en onderhandelen over het nettoresultaat. Vanop die stevige fundamenten startten we vervolgens de grote transformatieprojecten, waarbij we investeren in tools, programma's en teams.

Over welke tijdshorizon hebben we het bij een transformatie als deze?

Het is een proces van anderhalf jaar. We zijn in maart-april begonnen en zouden eind 2026 min of meer klaar moeten zijn. Tegen die tijd zouden we al een heel eind opgeschoten moeten zijn in het proces.

Zou Spuntini, los van dat 'apparaat', in termen van strategie en identiteit een 'full service' groothandel moeten worden, op zoek naar schaalvoordelen en betere prijzen?

Niet helemaal. Onze oorspronkelijke missie luidde 'Deliver food happiness'. Vandaag willen we de vertrouwenspartner van de restaurantsector zijn. We zijn aan het evolueren van een leverancier die voornamelijk levert aan één type verkooppunt in België naar een partner die een oplossing kan bieden aan alle horecazaken, d.w.z. hotels, restaurants, cafés, brasseries, enz.

Dat loopt over twee strategische overnames: Biebuyck, een producent van diepvriesproducten, en Bella Sicilia, een specialist in Italiaanse producten. Dat aanbod, gecombineerd met wat we al hadden, zal ons in staat stellen om op de restaurant- en brasseriemarkt een versnelling hoger te schakelen. Tegenwoordig komt 60% van onze omzet van vestigingen die niet tot Spuntini's oorspronkelijke doelgroep behoorden. Bovendien werken we er hard aan om een dienstenaanbod samen te stellen, zodat we een echte totaalpartner kunnen worden.

Wat houden deze diensten precies in?

Ik zal een voorbeeld geven: onze klanten toegang bieden tot partners voor digitale oplossingen. We voeren tariefonderhandelingen voor hen. Als ze dan via ons met speler A of B werken, profiteren ze van dat onderhandelde tarief. Andere voorbeelden zullen volgen, zoals contacten en partnerschappen met boekhoudkundige, juridische en bedrijfsexperts. We zullen daar binnenkort over communiceren.

Hoe kunt u verdienen aan deze overgang van groothandelaar in 'producten leveren' naar 'leverancier van advies en oplossingen' in een sector die gewend is om te onderhandelen over de prijs per kilo?

Dat doen we via de klantentrouw die eruit volgt. Prijs is belangrijk, ja, maar service ook. De oplossingen die Spuntini zijn klanten biedt, lossen nu bestaande problemen op. Door die servicedimensie toe te voegen, hopen we de klantentrouw, die toch al groter was dan ik dacht, nog te versterken. De klant redeneert: "Ze helpen ons niet alleen met het product, maar ook met onze activiteiten.” Dit is waar we ons willen onderscheiden van de concurrentie.

Over concurrentie gesproken, u benadrukte de commerciële prestaties van het bedrijf, maar uw groei is ook extern. Welke criteria gebruikt Spuntini om potentiële overnames te selecteren? Complementariteit, natuurlijke synergieën of boekhouding?

Ten eerste het complementaire karakter van onze activiteiten, zoals met Bella Sicilia, waardoor we onze strategie konden versnellen om een totaalpartner in de restaurantsector te worden. Synergieën ook, zoals bij onze laatste overname van Givana XL in Lokeren. We hebben onmiddellijke synergieën op het gebied van inkoop omdat we vrijwel hetzelfde productassortiment aanbieden. En we hebben ook synergieën op het niveau van de salesmedewerkers.

Volgens een recente studie van onze partner Graydon komt de Belgische groothandelsmarkt neer op 'overnemen of overgenomen worden': 40% van de bedrijven is kwetsbaar voor een economische schok. Ziet u dat als een opportuniteit?

Absoluut. De markt evolueert snel. Er zijn nog steeds veel te veel kleine spelers, met een omzet tussen 5 en 15 miljoen euro. Vergeleken met Nederland is dat een compleet andere markt. Dus ja, dit biedt kansen voor een bedrijf als het onze dat organisch en door middel van overnames wil groeien. Als er middelen en mogelijkheden zijn, kopen we, omdat de synergieën niet te verwaarlozen zijn.

Omgekeerd, wat kan een 'red flag' zijn om in deze consolidatiestrategie voor een potentieel doelwit af te remmen?

We gaan liever uit van onze eigen sterke punten, maar als we zien dat de markt krimpt in volume of als we marktaandeel beginnen te verliezen, nemen we een pauze en wordt onze focus weer eerder intern. Maar vandaag is dat niet het geval. De markt voor restaurants, fastfood, broodjeszaken enz. groeit licht. Het is een enorme en veerkrachtige markt, zelfs na covid. Spuntini heeft een luxepositie en ik zie geen indicatoren voor de korte termijn die ons zouden dwingen om onze strategie te veranderen.

Dus uw benadering is nog steeds die van een algemene groothandelaar, zonder de ambitie om te specialiseren in veelbelovende niches die u mogelijk hebt geïdentificeerd?

Nee, vandaag blijven we een generalist, maar wel gediversifieerd door een aanbod dat producten en diensten combineert.

U had het over de Nederlandse markt. Is het op basis van de goede financiële resultaten in België en Frankrijk tijd voor Spuntini om Nederland aan te pakken?

Toch niet. We hebben naar de Nederlandse markt gekeken, maar die wordt gedomineerd door miljardenbedrijven als Hanos, Bidfood en Sligro. De kleinere spelers zijn daar al opgekocht. Als er ruimte is om te investeren, doen we dat het liefst in België. We investeren liever om onze positie te consolideren. We streven naar de top 5, maar we staan momenteel op plaats 6 of 7. In Frankrijk, waar we nu drie vestigingen hebben en nog een nieuwe in aanbouw, zijn er nog volop groeimogelijkheden.

Ligt de strategie in Frankrijk op één lijn met die in België?

Voor 100%! Het productaanbod is natuurlijk anders, maar de algemene aanpak en strategie zijn hetzelfde.

Hebt u vanuit uw bevoorrechte positie bepaalde veranderingen waargenomen in de relaties met voedselleveranciers en de merken die u verdeelt?

Ja, de laatste drie of vier jaar zien we een toenemende trend van distributeurs die eigen merken invoeren. Dit fenomeen, dat we al twintig jaar kennen uit de supermarkt, doet nu zijn intrede bij groothandelaars-distributeurs zoals wij. We moeten een huismerk aanbieden voor klanten die alleen naar de prijs kijken. Dat is echt nieuw. Op zich niet dramatisch, maar het maakt het wel complexer door meer referenties in het aanbod, enzovoort.

Geen voordeel voor uw bedrijf?

Voor ons is het meer een defensieve strategie. We blijven distributeur van A-merken, waar we in absolute zin meer geld aan verdienen.

En het merk Spuntini?

We hadden al ons merk Nibbly, maar we hebben dit jaar toch nog vier nieuwe eigen merken gelanceerd voor het onderste marktsegment, maar we gaan er geen reclame voor maken zoals een supermarkt dat zou doen.

Geen '7 voor 2' zoals Albert Heijn?

(glimlachend) Nee, dat gaan we niet doen.

Tot slot vertelde u me tijdens ons interview dat de foodservicesector te lang een 'zwarte doos' is gebleven op het vlak van gegevens. Ben u daarom lid geworden bij ons?

Ja, die lacune is er al veel te lang. Belangrijk voor mij is dat we met Gondola Foodservice eindelijk op betrouwbare marktgegevens kunnen rekenen. Omdat er een gebrek was aan mensen in de sector met de ervaring om een dergelijk project op te zetten, en omdat het zo duur is dat aanzienlijke financiële middelen vereist zijn. Met de komst van Gondola, dat uit de retailsector komt, maar met een datacultuur zoals Nielsen of GFK, zullen we eindelijk de ervaring en de middelen hebben om deze hypergefragmenteerde markt te benaderen. We zullen eindelijk over cijfers kunnen praten en niet langer over indrukken en gevoelens.