Davy De Vlieger (Spuntini): “Overnemen of samenwerken? Het is geen kwestie van het een of het ander”
Tegenover een versnipperde Belgische markt en de uitdagingen van logistieke en digitale integratie bij groothandelaars legt Davy De Vlieger, CEO van Spuntini, de operationele routekaart uit die nodig is om de valkuil van het gebrek aan onderscheid te ontlopen: “Te klein om in te kopen als een supergroothandel, te algemeen om de voorkeurspartner van wie dan ook te zijn: die ongedifferentieerde spelers overleven het niet.”
Overnemen, fuseren of samenwerken? Welke groothandelaars staan er nog overeind? Die existentiële vraag voor de sector kwam vorige donderdag aan bod in een panel op het derde Gondola Foodservice Congress in het BluePoint in Antwerpen. Het debat bracht toonaangevende spelers samen: Neal Van Meeuwen van Prik&Tik, Johan Vermeire van Solucious (Colruyt Group) en Davy De Vlieger van Spuntini.
Na afloop schetste de topman die Spuntini naar de top van de top vijf van de groothandelsspelers wil tillen een strategisch kader van voorwaarden waaraan de sector moet voldoen om te blijven bestaan, met één groot doel dat alle groothandelaars zonder nog langer af te wachten moeten volgen: “van louter leverancier van pallets uitgroeien tot een volwaardige, betrokken partner van de horeca.”
Een te versnipperde markt
Het panel was het erover eens dat de Belgische foodservicemarkt versnipperd is, met veel middelgrote spelers en weinig partijen die alle behoeften van professionals kunnen dekken. “Er zijn nog veel te veel spelers met een omzet tussen 5 miljoen euro en 15 miljoen euro”, stelt Davy De Vlieger vast.
“Vergeleken met Nederland is het een totaal andere markt. We kunnen niet wachten tot ze zichzelf consolideert.” Voor Spuntini zorgt die versnippering zowel voor concurrentiedruk als voor een kans om de concentratie van de sector te versnellen.
De juiste groeihefboom kiezen
Om zijn aanbod en zijn marktaanwezigheid uit te breiden, moet een groothandelaar meerdere ontwikkelingsvormen combineren. Externe groei via gerichte overnames, maar ook organische groeihefbomen zoals commerciële partnerschappen en inkoopalliantie. Zo kon Spuntini zijn posities versterken in onder meer Italiaanse producten en diepvriesproducten.
“Overnemen of samenwerken? Het is geen kwestie van het een of het ander. Overnames brengen schaalgrootte en nieuwe competenties. Bij Spuntini opende de overname van Bella Sicilia de deur naar de traditionele horeca, en die van Biebuyck versterkte onze aanwezigheid in diepvriesproducten”, zegt de eerste externe CEO van het familiebedrijf uit Deerlijk.
“Allianties zoals die met Resto-Frit geven koopkracht op het kerngamma. Die hebben we ingezet voor de overname van Givana XL. Kies categorie per categorie”, adviseert hij. Die aanpak heeft meteen het voordeel dat ze de strategie afstemt op de realiteit van elke activiteit.
Het vertrouwen bewaren na een overname
De uitdaging stopt uiteraard niet bij de handtekening onder een deal, welke dan ook. Daarna moet je de commerciële relaties behouden, en ook de teams en de gewoonten die de waarde van een bedrijf bepalen, zeker van een familiebedrijf.
“Integratie win of verlies je op snelheid en cultuur. Als je te snel gaat, veroorzaak je een omzetdaling. En in een familiebedrijf koop je niet alleen klanten en een magazijn, je koopt tientallen jaren vertrouwen”, plaatst Davy De Vlieger in perspectief. Anders gezegd: het succes van een operatie hangt evenzeer af van de verwachte commerciële synergieën als van de kwaliteit van de menselijke toenadering.
Service als concurrentievoordeel
In de sector kunnen gamma's en prijsniveaus vergelijkbaar zijn. Daardoor weegt de operationele beleving nog zwaarder om restauranthouders en andere professionele klanten te binden. “Prijs is een basis, geen onderscheidende factor”, meent Davy De Vlieger. “Betrouwbare levering en gemakkelijk bestellen bepalen of klanten blijven.” Logistieke prestaties en een eenvoudig bestelproces kun je dus beter als volwaardige commerciële criteria beschouwen.
De fundamenten leggen voor je aan AI denkt
Voor de distributeur is de prioriteit om de informatiestromen betrouwbaar te maken voor er geavanceerdere technologieën bij komen. De digitale transformatie van Spuntini moet onder meer de verschillende sites en systemen op elkaar afstemmen, met de uitrol van een gemeenschappelijke ERP en tools voor magazijnbeheer.
“Digitalisering begint bij de klant, maar vraagt een stevige databasis. Eén enkele ERP die klanten, voorraden en logistiek verbindt, vóór elke automatisering of AI”, adviseert de CEO van Spuntini. Veel bedrijven proberen geavanceerde technologie te gebruiken zonder eerst hun data of hun IT-architectuur te structureren. Is dat niet de kar voor het paard spannen?
Een bewuste merkenstrategie
Terwijl sommige groothandelaars hun eigen referenties sterk willen uitbouwen, wil Spuntini zijn rol van bevoorrechte tussenpersoon van de grote merken bij professionals behouden. “We zijn en blijven een groothandelaar van A-merken”, bevestigt Davy De Vlieger.
Eigen merken ontwikkelen om meer marge binnen te halen is verleidelijk, maar een duidelijke strategische lijn aanhouden is een veeleisende keuze. Door die positionering staan de breedte van het aanbod, de beschikbaarheid van de producten en de kwaliteit van de service centraal in de waardepropositie.
Van transport naar begeleiding
Met de gedane overnames wilde Spuntini zijn categorieën, kanalen en klantenprofielen verbreden voorbij zijn historische perimeter. Steeds met hetzelfde doel: de commerciële relatie laten evolueren naar een completer aanbod dat de dagelijkse behoeften van de hele klantenkring dekt. “We hebben een missie te vervullen”, benadrukt de CEO.
Ontsnappen aan de “slappe middenmoot”
De consolidatie van de markt dreigt groothandelaars te verzwakken die noch de koopkracht van de grootste spelers hebben, noch voldoende uitgesproken expertise om een specifieke klantenkring te binden. In die context worden schaalgrootte en onderscheidend vermogen de twee belangrijkste overlevingsstrategieën. Voor Spuntini is de toekomst dus weggelegd voor bedrijven die duidelijk hun speelveld kiezen en daar een herkenbaar voordeel opbouwen.
En Davy De Vlieger besluit: “De ongedifferentieerde middenmoot, te klein om in te kopen als een supergroothandel, te algemeen om de voorkeursspecialist van wie dan ook te zijn, is de positie die het niet overleeft.”
