Montée en puissance des salad bars: Greenfood devient Picadeli Group

Le groupe suédois adopte le nom de son concept de salad bars et traduit un recentrage sur les activités jugées les plus porteuses en matière de croissance, de technologie et de rentabilité.

Un nouveau nom pour une nouvelle étape. Greenfood devient officiellement Picadeli Group. Le groupe suédois entend ainsi placer sa marque de restauration saine au cœur de son identité et de son développement international.

« Picadeli a grandi d’un stade de jeune pousse à celui d’une entreprise mature », explique David von Laskowski, CEO du groupe, dans un post. Selon lui, la marque constitue désormais la principale plateforme de croissance de l’entreprise, grâce à son implantation dans les réseaux de distribution, à ses outils technologiques et à ses partenariats avec les retailers.

La société juridique demeure toutefois Greenfood AB, le changement de nom concernant avant tout l’identité corporate. Picadeli Group sera utilisé pour la communication institutionnelle, les rapports financiers et de durabilité, la gouvernance et les affaires publiques. Mais cela formalise une nouvelle hiérarchie stratégique : Picadeli devient la vitrine internationale, tandis que les activités de production doivent soutenir son expansion tout en continuant à servir d’autres clients.

Un portefeuille recentré

Le rebranding intervient après une opération structurante pour le portefeuille d’activités. En juillet 2026, Greenfood a finalisé la cession de son activité Fresh Produce à Dole Nordic. Cette division regroupait notamment des activités liées aux produits frais et à la chaîne d’approvisionnement des fruits et légumes.

Cette opération permet au groupe de se concentrer sur deux pôles complémentaires : d’une part, Picadeli et son réseau de salad bars ; d’autre part, les activités de production et d’innovation alimentaire réunies au sein de Picadeli Production.

Ce second pôle comprend notamment Salico, Salico Oy, Mixum et Ahlströms Factory. Ces entités fournissent Picadeli, mais également d’autres clients de la grande distribution, du foodservice et de la restauration collective. Le groupe conserve donc une activité de production B2B, en parallèle de son concept de restauration visible auprès du consommateur final.

Picadeli, moteur de croissance

Le groupe présente Picadeli comme une activité de « healthy fast food » capable de se déployer à grande échelle. Son modèle repose sur des salad bars installés au sein de magasins partenaires, plutôt que sur un réseau classique de restaurants détenus et exploités en propre.

Cette configuration permet à Picadeli de s’appuyer sur le trafic existant des distributeurs et des acteurs de la convenience. Elle réduit également les besoins liés à l’exploitation de restaurants traditionnels, tout en donnant à l’enseigne accès à des moments de consommation variés : déjeuner, repas à emporter, pause rapide ou achat de dernière minute.

La marque revendique environ 2 500 salad bars répartis dans dix pays européens et 27 États américains. Elle affirme servir plus de 70 millions de repas par an. En Finlande, Picadeli a récemment franchi le cap des 350 salad bars, confirmant la poursuite de son expansion dans les marchés nordiques.

La technologie au service du frais

Le positionnement de Picadeli ne repose pas uniquement sur l’offre alimentaire. Le groupe met fortement en avant les outils numériques développés pour piloter des produits à durée de vie courte et soumis à une demande variable selon les points de vente.

Des systèmes d’intelligence artificielle contribuent à anticiper la demande et à orienter les commandes. Des caméras peuvent identifier les besoins de réassort et signaler lorsqu’un compartiment doit être complété. L’objectif est de trouver un équilibre entre disponibilité des produits, fraîcheur et réduction du gaspillage.

Pour les partenaires de Picadeli, cette technologie vise à simplifier la gestion opérationnelle d’une offre particulièrement exigeante. Un salad bar doit rester attractif tout au long de la journée, alors même que les volumes vendus peuvent varier fortement selon la météo, le jour de la semaine, la localisation du magasin ou les habitudes locales.

Derrière une expérience client relativement simple se trouve donc une infrastructure combinant prévision de la demande, production, logistique et suivi des ventes. C’est cette combinaison entre offre alimentaire et outils de pilotage que le groupe entend transformer en avantage concurrentiel.

La rentabilité derrière le chiffre d’affaires

Le CEO de Picadeli Group insiste sur un arbitrage entre chiffre d’affaires, croissance et rentabilité. L’ancien périmètre Greenfood comprenait des activités représentant une part importante des ventes, mais dont la contribution aux bénéfices était plus limitée.

Les chiffres publiés pour 2025 illustrent cette différence. Picadeli a généré environ 2,1 milliards de couronnes suédoises de chiffre d’affaires et 262,6 millions de couronnes d’EBITDA ajusté, soit une marge de 12,4%. L’activité Fresh Produce, cédée à Dole Nordic, affichait pour sa part près de 2,9 milliards de couronnes de chiffre d’affaires, mais une marge d’EBITDA ajusté de 3,6%.

Le recentrage ne vise donc pas nécessairement à maximiser le chiffre d’affaires consolidé à court terme. Il cherche plutôt à privilégier les activités capables de combiner croissance, rentabilité et potentiel de déploiement international.

Un modèle hybride pour le foodservice

Pour les acteurs du foodservice, l’évolution de Picadeli est intéressante à plusieurs titres. Le groupe se situe à la frontière de plusieurs modèles : restauration rapide, grande distribution, convenience, food-to-go et production alimentaire.

Picadeli ne se présente pas comme une chaîne de restaurants traditionnelle. Son réseau est largement constitué de corners et de salad bars installés chez des partenaires. Le groupe fournit le concept, l’assortiment, les outils technologiques et une partie de l’expertise opérationnelle, tandis que le distributeur conserve la relation avec le client et l’environnement commercial du point de vente.

Ce modèle répond à une tendance observée dans le secteur : l’intégration croissante de solutions de restauration dans les magasins alimentaires. Pour les distributeurs, une offre de repas frais peut augmenter la fréquence de visite, élargir les occasions d’achat et renforcer l’image de modernité du magasin. Pour Picadeli, elle permet d’accéder rapidement à de nouveaux territoires sans supporter seul l’ensemble des coûts immobiliers et opérationnels.

Un changement à suivre dans le secteur

Le succès de cette nouvelle phase dépendra de plusieurs facteurs : la capacité à poursuivre l’expansion américaine et européenne, la qualité de l’exécution chez les partenaires retailers, la maîtrise du gaspillage et de la disponibilité des produits, ainsi que la rentabilité réelle des salad bars dans des environnements commerciaux très différents.

Pour le foodservice, Picadeli illustre en tout cas l’émergence d’un modèle hybride, dans lequel la restauration saine ne se développe plus uniquement par l’ouverture de restaurants. Elle peut aussi passer par les supermarchés, les magasins de proximité et les plateformes technologiques capables d’orchestrer une offre fraîche au plus près des habitudes de consommation.