Thomas Mémurlin (Huggys): “We bepalen eerst een kwaliteit en zoeken dan de beste prijs, nooit andersom”
INTERVIEW – Huggys verloor sinds corona een derde van zijn klanten, sloot twee restaurants en kreeg te maken met de explosie van de kosten. Toch bereidt de Belgische keten van “burgers cuisinés” zich voor op een vuurdoop: de opening van zijn dertiende adres, gesteund door een opvallende crowdfunding. CEO en medeoprichter Thomas Mémurlin legt uit welke afwegingen de groep in staat stellen om heel lokaal te blijven groeien, met 18 vestigingen tegen 2030 en een tiental zaken van zijn nieuwe stedelijke format in het vizier.
Geen compromissen op het product en geen expansie omwille van het prestige. Sommigen zullen zeggen dat Thomas Mémurlin een weinig spectaculaire koers verdedigt. Maar het is een veeleisende koers. De internationalisering uitstellen terwijl de kansen voor het oprapen liggen, of omwille van de efficiëntie afscheid nemen van het symbool van zijn allereerste “tafel”: dat vraagt moeilijke keuzes. Net zoals het inkrimpen van de kaart, het bijsturen van het management en het bewaken van het welzijn van het personeel...
Aan de vooravond van de opening van Huggys Waterloo schetst de baas en medeoprichter van de keten van “burgers cuisinés” ons het operationele decor achter zijn nieuwe adres in het stadscentrum, in een pand dat vrijkwam nadat een concurrent failliet ging. Hij houdt een overtuigend verhaal over hun streven naar controle in het horecaondernemerschap. Het zijn de woorden van een bedrijfsleider die een herstelplan voor zijn onderneming uitvoert, waarbij de liquiditeit een aandachtspunt blijft.
“Het netwerk zet een bewuste reorganisatie voort”, gaf Huggys toe in de beschrijving van zijn crowdlending, en de keten schroomde niet om de liquidatie van twee vestigingen te vermelden. “De samenwerking verliep van begin tot eind vlot”, stelde tevreden vast de medeoprichter van Ecco Nova, het platform voor achtergestelde leningen dat let op het duurzame karakter van de begeleide bedrijven. “Met een team dat meespeelt en snel begrijpt wat financiële communicatie inhoudt.”
Zakelijke realiteit tegenover klantperceptie, culinaire passie tegenover financiële sturing, loonkost tegenover de kunst van het serveren: Thomas Mémurlin wijst op al die blinde vlekken die in een restaurant schuilgaan. “Je moet ze erkennen om vooruit te komen.” Interview.
Gondola Foodservice: Huggys haalde 300.000 euro op voor de opening van zijn 13e restaurant, in recordtijd voor het platform Ecco Nova. Hoe bevredigend is dat?
Thomas Mémurlin, medeoprichter en CEO van Huggys: Geweldig! Het is een extra bewijs dat er een enthousiasme leeft rond onze keten, en een erkenning van onze geloofwaardigheid en onze staat van dienst.
Was de aanvoer van liquiditeit, ondanks de intrestlast die bij deze participatieve lening hoort, nodig gezien de huidige stand van uw boekhouding?
Het was bedoeld voor een specifiek, duidelijk en afgebakend project: de opening van ons nieuwe restaurant in Waterloo. Dat project zou nooit in vraag gesteld zijn, want tegelijk was ook onze aanvraag voor een klassiek bankkrediet goedgekeurd. Maar deze alternatieve financiering opent deuren tegen een gunstiger tarief dan dat van de banken; het is gewoon een extra optie.
De campagne op het platform Ecco Nova geeft een bijzonder transparant beeld van uw beheer en komt zelfs terug op de realiteit op het terrein, zoals de liquidatie van de restaurants in Charleroi en aan de boulevard d'Avroy. Hoort die transparantie bij uw opvatting van ondernemen?
Ja, het past volledig bij ons. Het is een natuurlijke aanpak voor ons, en we hebben ons zelfs de vraag niet gesteld wat we moesten zeggen of verzwijgen. Intern is Huggys een bedrijf dat enorm veel communiceert over zijn visie, zijn uitdagingen en zijn strategie om iedereen te betrekken. Dat geldt ook naar buiten toe en naar onze klanten: we zijn altijd transparant geweest over onze manier van werken, onze producten en de uitdagingen die we tegenkomen.
Dus geen taboes voor u, in tegenstelling tot andere spelers in de horeca die liever enkele financiële zwaktes verbergen om het succesverhaal niet te bederven?
Helemaal niet! Zoals in het leven kent elk bedrijf pieken en dalen, met periodes die moeilijker zijn dan andere. Je moet het erkennen om vooruit te komen. Doen alsof het leven een rustig stromende rivier is, is oneerlijk.
Hoe slaagt u er dan operationeel in om de uitdagingen te overwinnen, zoals het beheersen van de inflatie op grondstoffen of de typisch Belgische loonhandicap, en tegelijk uw kwaliteitsnormen te waarborgen?
Goeie vraag. Sinds corona beleven we zeer moeilijke jaren, gevolgd door de hyperinflatie, met de problemen die dat veroorzaakt en de daling van de koopkracht van de klanten. Het is een evenwichtsoefening. Maar er zijn verschillende elementen die we de voorbije jaren bij Huggys echt op de voorgrond hebben geplaatst.
Ten eerste de onderhandeling met de leveranciers: we hebben open kaart gespeeld met onze partners om oplossingen te vinden. We hebben hun gezegd: “luister, we moeten alternatieven vinden om bepaalde kosten te verlagen.” Met sommigen komen we tot een goede samenwerking, met anderen moeten we de concurrentie laten spelen om te kunnen onderhandelen.
En dat altijd met ons mantra: we bepalen eerst een kwaliteit en zoeken dan de beste prijs voor die kwaliteit, nooit andersom.
Het is belangrijk om dat te onderstrepen.
Ja, ik denk dat het belangrijk is om het te zeggen. We hebben nooit compromissen gesloten, noch op kwaliteit, noch op kwantiteit. Vervolgens hebben we ons menu herzien, dat onhoudbare aanbiedingen bevatte. We moesten bijvoorbeeld de burger met een entrecote erin schrappen, want door de explosie van de vleesprijs hadden we hem voor 40 euro moeten aanbieden om er zelf nog uit te komen.
Er is dus wat veranderd op het menu, zodat bepaalde ingrediënten die op een onterechte of onverantwoorde manier duurder waren geworden van de kaart verdwenen, om andere recepten en ingrediënten toe te voegen waarvan de prijs veel beter te verantwoorden bleef. Ook hier is het steeds die evenwichtsoefening
En ten derde is het ook veel striktheid, zeker gezien onze omvang. Elk proces dat we invoeren, elk schaalvoordeel, alle goed beheerde bestellingen en alle goed geplande voorraden kunnen grote gevolgen hebben. Dus hebben we geprobeerd intern nog wat meer striktheid aan de dag te leggen. Die was er al veel. (lacht) Maar goed, ook daarop hebben we ingezet.
Horeca blijft een vak van passie, maar er klinkt steeds vaker het verwijt dat te veel gepassioneerden financiële basiskennis, goede beheersreflexen en operationele striktheid missen. Bij u is het omgekeerd, dankzij uw profiel van HEC Luik, net als uw partner. Het opvolgen van de cijfers, de boekhouding en de data: u zult zeggen dat dat onvermijdelijk is?
Absoluut. Ik weet niet hoe je een bedrijf kunt leiden zonder data, want je kunt niet verbeteren wat je niet meet, noch beslissingen nemen zonder cijfermatige basis. Vroeger werden goede koks gepusht om hun eigen restaurant te openen, maar dat maakte van hen niet noodzakelijk een goede zaakvoerder, die bovendien kan aan marketing doen of zijn zaak kan laten groeien en zijn model kan dupliceren.
Ik heb het gevoel dat dat vroeger was. Wij maken deel uit van een nieuwe lichting restauranthouders-ondernemers. Ik zeg niet dat het beter is, want er zijn ontsporingen geweest, met wat opportunistische spelers zonder passie voor het vak, maar dat zijn profielen die niet standhouden. Maar ik denk wel dat dit een van de mooie evoluties is die zich de jongste tijd in de Belgische horeca hebben voltrokken: die professionalisering, samen met de digitalisering, die ons veel data oplevert: er is online reserveren, er zijn mailinglijsten, bestellingen via tablet, allemaal zaken waarmee we onze klanten voortaan objectief en goed kunnen leren kennen.
De andere grote kostenpost is de loonmassa, op een arbeidsmarkt waar de personeelsrotatie hoog blijft. U werkt met een structuur waarin één manager één of twee restaurants leidt: hoe houdt u die aanpak vol nu de keten groeit?
Dat is zeer belangrijk en wordt door het publiek vaak onderschat: onze grootste kost is niet het eten, maar het personeel. Een klant betaalt eerst het personeel en pas daarna zijn bord, ook al hangt zijn perceptie van waarde meestal af van wat hij eet. Dat is uiteraard niet de schuld van het personeel, het wordt bepaald door de sociale lasten, de werkgeversbijdragen enzovoort. Maar we moeten iedereen echt bewust maken van die realiteit.
Onze wil is altijd geweest om met bekwame mensen te werken die zich bij ons kunnen ontplooien. Horeca is een vak voor gepassioneerden, waarin je plezier moet halen uit het plezier doen. Onze obers mogen geen louter bordendragers zijn, maar professionals die met een glimlach aanbevelingen kunnen doen. We zorgen voor ons personeel, zodat het zich intern kan ontplooien, wat verklaart waarom onze personeelsrotatie vrij laag is, en dat speelt een grote rol in de identiteit en het succes van wat we hebben opgebouwd.
En naast die interne uitdagingen zijn er de onvoorziene gebeurtenissen, zoals de gezondheidscrisis. Heeft corona u blijvend geraakt?
Corona was echt een breuk, want we verloren 30% van onze klanten, die we nooit zijn teruggewonnen. Eerst door nieuwe consumptiegewoonten, met telewerk en mensen die leerden koken. Daarna door de hyperinflatie, die de koopkracht en dus de consumptie buitenshuis beperkte.
Heeft dat de levensvatbaarheid van uw restaurants in Charleroi en aan de boulevard d'Avroy in Luik in gevaar gebracht?
Die twee sluitingen waren zeer specifieke en geïsoleerde gevallen. Het restaurant in het centrum van Charleroi draaide uitstekend en behoorde tot de beste van de groep. Maar de omgeving van de Place de la Digue is veranderd en het aantal bezoekers is gedaald door regelmatige incidenten die onveiligheid veroorzaakten. Het personeel voelde zich niet meer op zijn gemak. Dat is jammer.
Het restaurant aan de boulevard d'Avroy is ook een beetje speciaal, want het was onze allereerste zaak. Een restaurant dat geopend was lang voordat we ons model hadden verfijnd. Het was een beetje in zijn oorspronkelijke staat gebleven, te klein en inefficiënt qua inrichting. Met de krimp van de volumes was het zinvoller om onze andere vestiging in het centrum van Luik te behouden.
Over het model gesproken: u bent een uitbreiding gestart met Smak, uw fastfoodversie van Huggys. Alleen om in te spelen op nieuwe consumptiegewoonten, ook hier?
Smak is een project van lange adem. We dachten er al een tijd aan, want het succes van Huggys bracht ons een hoop vragen om ons te vestigen in kleine panden of winkelgalerijen. We wilden op die kansen ingaan, waar ons klassieke restaurantmodel, met bediening aan tafel, een langere verblijfsduur en een hogere kassabon, niet geschikt voor bleek. Met Smak mikten we dus op een compacter alternatief dat gemakkelijker uit te rollen is, met burgers die sneller geserveerd worden en tegen een betaalbaardere prijs, wat goed aansluit bij het huidige budget van andere klanten.
U hebt dus een eerste, meer stedelijk Smak-concept geopend.
Nee, we hebben onze proefzaak in juli geopend in Shopping Belle-Île in Luik en die draait uitstekend! We zijn echt heel tevreden, want de klanten lijken het te appreciëren. Dat is dus mooi. En we zijn nu aan het uitzoeken waar we beginnen te dupliceren.
U beantwoordt blijkbaar met een relevant aanbod een vraag. Maar bent u niet bang om te verdwalen of uw ontwikkelingsplannen voor Huggys zwaarder te maken, want het is een aanpak die zich goed parallel laat inpassen?
Zeker. Dat satellietmodel maakt ons niet zwaarder, want een groot deel steunt op Huggys: dezelfde grondstoffen, recepten, leveranciers en processen. Er zijn enorm veel gemeenschappelijke punten die ons erg wendbaar maken bij de uitrol van Smak.
Laten we even een stap terug zetten. U hebt gecommuniceerd over uw herstelplan, u boekt commerciële successen, u groeit. Als we een koers voor 2030 moesten uitzetten, kijkt u dan eerder naar Vlaanderen of naar internationalisering?
Ons intern motto, dat we ons vaak herhalen: “zolang er potentieel is op onze lokale markt, benutten we dat eerst”. En ik denk dat er nog veel is. Tegen 2030 zullen we, denk ik, tussen 16 en 18 vestigingen in Wallonië en Brussel hebben, plus een tiental Smak-zaken. Ik rond liever eerst onze ontwikkeling “hier” af en consolideer die voor we naar Vlaanderen of het buitenland trekken.
Vooraleer u het risico neemt om af te dwalen?
Ja, het is essentieel om gefocust te blijven en ons te concentreren. Ik ben er altijd van overtuigd geweest dat dat een van de sleutels is om iets groots te bereiken.
Geen grootheidswaan dus, met 100 verkooppunten als volgende mijlpaal en Europese uitstraling op middellange termijn?
Ik denk dat er twee aspecten zijn. Er is eerst de meer persoonlijke kant: we hebben ambitie, maar we willen ook geen internationale keten die in tien markten aanwezig is en een omvang heeft die helemaal niet meer menselijk is. Maar dat is echt meer een persoonlijke visie.
Daarnaast hebben we veel ketens zien openen in het buitenland uit opportunisme, omdat het prestigieus was, en die veel geld hebben verloren, de rest van het bedrijf in gevaar hebben gebracht, of zelfs compleet de mist in zijn gegaan. Ik denk dat het goed is om de dingen in de juiste volgorde te doen en een goede focus te hebben. Ik verwijt niemand iets, want ik begrijp de verleiding: ook wij krijgen voortdurend kansen om te openen op sexy locaties.
Zult u vanaf uw vijftiende restaurant overwegen te franchisen, of blijft u gefocust op eigen uitbating?
Momenteel zitten we volledig in eigen beheer. In het verleden hadden we franchise getest met ons achtste restaurant in Sprimont, om ervaring op te doen. Een goede locatie, het restaurant draaide goed, en we dachten een kans te grijpen met een kandidaat die volgens ons de juiste was om te leren franchisen.
Maar het is niet goed verlopen. De relatie was ingewikkeld, tijdrovend en een beetje toxisch. Uiteindelijk hebben we het restaurant teruggekocht tegen aanvaardbare voorwaarden en er was geen reputatieschade. De klanten werden redelijk goed bediend, en dat is wat telt.
Men zegt vaak dat succes verdooft, terwijl de obstakels op onze weg ons wakker schudden. Uiteindelijk is dat wat u zocht, het heeft u als ervaring gediend, niet?
Zo is het: ervaring is wat je krijgt wanneer je niet krijgt wat je had gepland. En we hebben er tien keer meer van geleerd, dat is zeker! Die slechte periode was een samenloop van omstandigheden, fouten bij de keuze van mensen. In een periode van sterke groei hadden we een expansiemanager aangeworven, die zelf fouten maakte bij aanwervingen. Dat heeft ons ertoe aangezet om ons aanwervingsprotocol te documenteren en veel robuuster te maken.
Voortaan zorgen we ervoor dat we dezelfde waarden delen vooraleer we gaan samenwerken. Om de kans te vergroten dat we op één lijn zitten wanneer er een beslissing moet worden genomen.
We hebben ook geleerd om duidelijke corrigerende maatregelen in de contracten op te nemen voor het geval het concept niet wordt gerespecteerd. Vandaag hebben we de lessen getrokken en dus zijn we erg overtuigd dat we het heel goed zullen doen als we opnieuw aan franchising beginnen.
Maar we hebben het voorlopig niet nodig, want we hebben het geld en het personeel om te groeien. Misschien is het een goed idee als we ooit de Vlaamse markt zouden willen aanpakken. Dan eerder een masterfranchise, om op een lokale bondgenoot te steunen.
Mijn laatste vraag gaat over de commerciële co-existentie, vooral met uw opening in Waterloo, waar u een locatie overneemt van wijlen Be Burger. Hoe ervaart u die concurrentie met de andere ketens van gourmetburgers?
Het doet ons niet veel. (lacht) We concentreren ons op onszelf, op wat we doen. En we weten dat we de dingen goed doen, dat we anders zijn. Het is niet altijd gemakkelijk uit te drukken, maar ik ben ervan overtuigd dat we de dingen beter doen dan de anderen en dat we het meest uitgewerkte concept hebben.
We zijn fans van burgers. Zodra ik op vakantie of citytrip ga, probeer ik graag burgers uit. En we testen vaak de concurrentie, met de ingesteldheid van een gewone klant die dol is op het product. Eerlijk gezegd ben ik vaak teleurgesteld. Nog voor ik aan Huggys of aan concurrentie denk, plaats ik mezelf echt in die staat van persoonlijk plezier: “Vind ik het lekker? Kom ik terug?”. Ik vind hun aanbod een beetje flets en generiek.
Wanneer we Ellis of Be Burger gaan testen, denken we dat het wat flets is, dat er niet veel in zit, weinig diepgang, een beetje generiek. Het waren twee afzonderlijke ketens die met verschillende problemen te maken kregen. Be Burger is voorbij en Ellis werd overgenomen door een fonds en heeft zijn ziel verloren.
Andere Belgische ketens werken goed, ik denk aan Manhattn's, maar zij zitten op een totaal ander segment dan het onze, met een US-vibe, bestellen aan de toog, frieten in een mandje en een andere prijs. Kortom, ik eet liever een goeie burger cuisiné bij Huggys. (lacht)
