Arthur Renwart (Artfood): “Een 100% duurzaam event bestaat niet”
INTERVIEW - Artfood draagt voortaan het B Corp- en ISO 20121-label en positioneert zich als de eerste Belgische eventcateraar die beide certificeringen combineert. Medeoprichter en bedrijfsleider Arthur Renwart legt uit hoe die deugdzame trajecten zijn bedrijf en zijn eventbeheer veranderen, in een markt die gebukt gaat onder greenwashing en waar de prijs doorslaggevend blijft.
Na een geleidelijke structurering van zijn praktijken rond bevoorrading, afvalsortering en voedselveiligheid zet Artfood een nieuwe stap met de twee certificeringen B Corp en ISO 20121. De eerste beoordeelt het bedrijf in zijn geheel, van bestuur tot sociale en ecologische praktijken. De tweede richt zich op het verantwoorde managementsysteem voor de eventactiviteit: ze regelt hoe csr-thema's in de processen worden opgenomen en hoe die continu verbeteren.
Voor niet-technische profielen is het weinig glamoureus, maar deze dubbele erkenning bekroont een duurzaamheidstraject dat al bij de start in 2009 begon, vanuit een filosofie van “meaningful gastronomy”. Voor de opgeleide kok die ceo werd, verbergt dit dubbele “bewijs” in werkelijkheid een continu werkpunt dat mensen mobiliseert achter de fornuizen en vroeg in de logistieke keten, van leveranciers tot commerciële teams.
Als Brusselse cateraar die jaarlijks meer dan 500 evenementen begeleidt en bijna 85.000 gasten bedient, schetst Arthur Renwart ons de verregaande operationele gevolgen en de impact op de concurrentiepositie. Interview.
Gondola Foodservice: U hebt net een pioniersstatus veroverd op fundamentele thema's. Welke impact heeft dat in de eerste plaats op uzelf?
Arthur Renwart, medeoprichter en ceo van Artfood: We zijn uiteraard fier dat we als eersten in onze sector die stap zetten. Dit zijn cruciale kwesties die ons al van bij het begin na aan het hart liggen. Maar eerlijk gezegd is die pionierspositie in België deels toeval van de timing, want we zijn al twee à drie jaar bezig met dit veeleisende proces, met een zeer strenge aanpak van cijfergegevens en operationele beperkingen.
De toegang tot deze certificeringen is op zijn minst selectief. Hoe hebt u deze eisen vertaald zonder in te boeten op uw kwaliteit, uw producten, het “DNA” van Artfood?
Artfood is aan zijn zeventiende werkjaar bezig. Zelf ben ik kok van opleiding en een praktijkman, en ik heb in mijn loopbaan grote chefs gekend voor wie streekproducten en seizoensgebondenheid altijd vanzelfsprekend waren. We hebben het wiel niet heruitgevonden: dertig jaar geleden werkten sommige chefs al voorbeeldig duurzaam zonder dat er een label bestond.
Vanaf de start van Artfood zette die filosofie zich vanzelf door in de sourcing en het materiaalbeheer. In een tijd waarin wegwerpmateriaal de norm was bij de Brusselse en Belgische cateraars, leverden we bijna als enigen in duurzame verpakkingen, in echt porselein en in herbruikbare slakommen.
Naarmate we groeiden, zetten we die dynamiek voort. Een tiental jaar geleden lanceerde het Brussels Hoofdstedelijk Gewest het label “Ecodynamische Onderneming”, in drie niveaus van een, twee en drie sterren. We stapten in met een eerste ster en behaalden vervolgens alle drie. Al in die tijd hadden we drukreducerende ventielen op de kranen en automatische lichtdetectoren in onze ateliers geïnstalleerd, wat toen zeer vernieuwend was.
Bij de voedingsmiddelen volgden we de opmars van bio en behaalden we een officiële erkenning, waardoor we op aanvraag 100% biologische cateringdiensten konden leveren. Hetzelfde geldt voor afvalbeheer: lang voordat sorteren in België wettelijk verplicht werd en alles in restafvalcontainers belandde, organiseerde en financierde onze kmo al de selectieve sortering van PMD, karton en restafval.
Een continu, geleidelijk proces dus, waarbij u bij elke stap net iets verder gaat in de inspanningen?
Precies. We zijn nog een stap hoger gegaan met het invoeren van het autocontrolesysteem dat door het FAVV, het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen, is gevalideerd. Dat gaf ons een echte managementmethodologie. Intern ontwikkelden we applicaties om de temperatuur van al onze koelruimtes te bewaken, de reinigingsprotocollen te formaliseren en een volledige traceerbaarheid van onze grondstoffen en leveranciers te verzekeren.
Tijdens de gezondheidscrisis beschikten we al over die stevige basis. Toch wilden we nog een stap verder zetten met de B Corp-certificering, die de maatschappelijke transformatie van het bedrijf structureert, en met de ISO 20121-norm, gewijd aan het verantwoord management van de eventactiviteit. Als technisch profiel benaderde ik de ISO 20121 in het verlengde van onze aanpak van non-conformiteiten en continue verbetering.
Om uw deugdzame organisatie te objectiveren, of sterker nog, te bewijzen?
Het is een krachtige verdediging tegen greenwashing! De jaarlijkse audits, de controles door derden en de publicatie van de gegevens dwingen ons om onze werkelijke impact te meten. Een 100% duurzaam event bestaat in de praktijk niet, maar we beschikken nu over een heel ecosysteem aan data: een performante ERP om onze emissies te kwantificeren, met als doel om klanten binnenkort menu-alternatieven aan te bieden die rechtstreeks gekoppeld zijn aan hun koolstofscore.
Die structurering steunt ook op een toegewijd team: we zijn een van de weinige cateraars in België die een voltijdse medewerker inzet om het csr-beleid aan te sturen, in overleg met alle afdelingshoofden en met mijn echtgenote, Eugenie Sarkissiane, met wie ik het bedrijf leid.
Dit komt neer op een echte industrialisering van uw ambachtelijke processen. Hoe hebt u de financiële en organisatorische kosten van deze conformiteit en van de objectivering van uw praktijken beheerd?
De eerste uitdaging was menselijk: we moesten alle teams overtuigen en mobiliseren, of het nu om de keuken, de logistiek of de planning ging. Drie of vier sorteerbakken in een keuken plaatsen is een extra operationele last voor de koks. We hebben diepgaand managementwerk moeten verrichten, tot het gebruik van transparante vuilnisbakken en het inspecteren van de inhoud van de containers toe, om de juiste reflexen te verankeren.
Financieel vergen deze trajecten aanzienlijke investeringen. De invoering van een ERP vergde de aanwerving van een ERP-manager om onze stuurinstrumenten te ontwikkelen. Elk logistiek artikel wordt nu in het systeem gekwalificeerd volgens zijn materiaal (polyester, staal, glas, porselein), zijn gewicht en zijn volume, om de impact op transport en logistiek te berekenen. In de keuken voedt de traceerbaarheid van de herkomst rechtstreeks onze koolstofbalans en maakt ze het mogelijk om verpakkingen vroeg in de keten te elimineren.
We hebben ook onze menu's herzien: in plaats van twee kaarten per jaar, lente-zomer en herfst-winter, werken we nu strikt met vier seizoenen, uitgewerkt voor de diners aan tafel, de buffetten en de kraampjes. Tussen 2020 en 2023 hebben we de hoeveelheid vlees op onze borden met 18% verminderd, en ons plantaardig aanbod vertegenwoordigt nu de helft van onze culinaire voorstellen. Om onze culinaire keuzes te objectiveren, steunen we op de Agribalyse-databank, die de gegevens van de levenscyclusanalyse levert, met CO2-uitstoot en voedingswaarden voor elk product.
We verwerken bovendien het overgrote deel van onze producten zelf. Met uitzondering van het brood is bijna driekwart van onze bereidingen volledig huisgemaakt. In tegenstelling tot veel cateraars die een beroep doen op het vierde gamma, de industrieel voorgesneden groenten, kiezen wij voor ruwe verwerking in onze eigen ateliers.
Toch heeft die striktheid een commerciële prijs. In onze beginjaren weigerden sommige klanten biowijnen categorisch. Vandaag, met de economische spanningen, wordt de prijs opnieuw doorslaggevend en laten we soms liever dossiers liggen tegenover industriële lowcostaanbiedingen waarmee we weigeren te concurreren.
Voelt u, gezien de economische en inflatoire spanningen, een terugval in de markt voor milieu-impact? Overweegt u om die kosten in uw tarieven door te rekenen?
We voelen die kentering inderdaad. We zijn aanwezig op veel belangrijke locaties in Brussel, met institutionele klanten, en zien dat in sommige minder exclusieve segmenten contracten louter op prijs verloren gaan. En zelfs bij bevestigde evenementen worden de afwegingen strenger, bijvoorbeeld met een daling van de consumptie van feestelijke dranken zoals biochampagne.
Die kosten doorrekenen via een algemene tariefverhoging staat voorlopig niet op de agenda. We verkopen nu al opdrachten voor 2027 en willen onze concurrentiekracht behouden. Het is dus het bedrijf dat de inflatie van de grondstoffen en de wettelijke indexering van de lonen in België absorbeert, die sinds het einde van de gezondheidscrisis goed was voor een stijging van 13 tot 15%.
Wanneer bepaalde producten buitensporig duur worden, passen we onze menu's aan in plaats van de stijging blindelings door te rekenen. De grijze garnaal, een iconisch Belgisch product, is bijvoorbeeld gestegen van 18 euro naar bijna 50 euro per kilo. Bij zo'n forse prijsstijging halen we ze van onze standaardkaarten en bieden we ze alleen aan op uitdrukkelijke vraag van de klant, als uitzonderlijk product.
Uw kwaliteitsnormen en uw lokale verankering, met een strenge selectie van uw grondstoffen: ontnemen die u geen operationele flexibiliteit?
Ons aanpassingsvermogen steunt op de ervaring en de culinaire creativiteit van onze teams. Maar het vraagt ook een permanente dialoog met onze leveranciers om hen met ons te laten groeien. In België legt de regelgeving niet dezelfde verplichting op voor de vermelding van de herkomst als in Frankrijk. We moeten dus ons eigen traceerbaarheidssysteem invoeren, vanaf de etiketten en de geleverde kisten.
Veel groothandelaars werken nog traditioneel en hebben moeite om die normen over te nemen. We hebben soms duurzame ketens verloren. Enkele jaren geleden ging onze partnervisboer, die niet-destructieve vistechnieken garandeerde en overbeviste gebieden meed, failliet, zonder dat er een gelijkwaardige vervanger op de markt was. Bovendien zien we, na de golf van lokale consumptie tijdens de pandemie, een duidelijke terugval door de gedaalde koopkracht, met sluitingen van duurzame winkels tot gevolg.
Blijft de rol van leider voor het vak, in die moeilijke marktcontext, een prioritaire doelstelling?
Het is een absolute prioriteit! Artfood blijft natuurlijk een bedrijf met medewerkers en omzetdoelstellingen waaraan het moet voldoen, maar het voortouw nemen en onze collega-cateraars en restauranthouders inspireren maakt integraal deel uit van ons succes. Vandaag vertegenwoordigen de klanten die gevoelig zijn voor deze aanpak ongeveer de helft van de markt, terwijl de andere helft er onverschillig tegenover staat.
Bij overheidsopdrachten en institutionele offerteaanvragen begint duurzaamheid mee te tellen, maar ze komt nog veel te vaak pas op de vierde plaats, achter de prijs op de eerste, de creativiteit op de tweede en het culinaire concept op de derde. Om de sector echt te veranderen, moeten de opdrachtgevers duurzaamheid in het hart van hun selectiecriteria plaatsen.
Terug naar de certificeringen: het kan droog klinken, maar B Corp bepaalt wie Artfood als bedrijf is, terwijl de ISO 20121-norm regelt hoe u dagelijks werkt. Wat zijn de pijlers van dit verantwoorde model?
Dit systeem draait om continue verbetering. Intern geven we onze teams meer dan 40 uur duurzaamheidssensibilisering, onder meer via een festival en thematische csr-weken. Operationeel behandelen we disfuncties via een systeem van corrigerende acties, afgestemd op de ernst van de non-conformiteiten, of het nu om afvalsortering, voedselveiligheid of klantenservice gaat. Die afwijkingen worden geanalyseerd op comités met de afdelingshoofden en binnen strikte termijnen opgelost. Daarnaast meten we de klanttevredenheid via de Net Promoter Score (NPS), waarbij we een score van 80 halen, wat getuigt van een uitmuntend niveau.
Overweegt u externe opleidingsactiviteiten te ontwikkelen, een soort Artfood Academy, om uw rigoureuze methodologie door te geven?
Academische opleiding is niet ons kernvak, en we steunen liever op gespecialiseerde consultants die ons begeleiden. Wel organiseren we rondetafelgesprekken met onze belangrijkste stakeholders, zoals institutionele klanten, partnerleveranciers en afdelingshoofden. Die gesprekken laten ons toe om samen een roadmap uit te werken, zodat alle betrokkenen zich deze doelstellingen eigen maken.
Wat zijn uw volgende concrete projecten op het vlak van milieu-impact en infrastructuur?
We versterken voortdurend de circulaire logistiek. In Brussel hebben we een testfase gevalideerd om al ons afval met elektrische bakfietsen te laten ophalen, wat de rondes van traditionele vuilniswagens in de stad vermijdt. Op het organische vlak hebben we in 2025 24 ton bioafval laten ophalen door een lokale partner, die het omzet in compost.
Onze volgende grote uitdaging is de verhuis naar een volledig ecologisch ontworpen nieuw gebouw. We voorzien er industriële energierecuperatie: opvang van de waterdamp van de wasmachines, recuperatie van de restwarmte van de verdampers en koelgroepen om het sanitair warm water voor te verwarmen. Het gebouw krijgt een groot fotovoltaïsch dak met opslagbatterijen om onze elektrische autonomie te optimaliseren, en maakt de volledige elektrificatie van ons wagenpark mogelijk.
